Оценка конфликтности целей
Внешний конфликт — это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразная. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований — достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов… Читать ещё >
Оценка конфликтности целей (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции «дерева целей». Конфликты возникают на трех уровнях.
Внешний конфликт — это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразная. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований — достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.
Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне «стратегического треугольника». Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает в первую очередь согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае ставится под сомнение долгосрочное эффективное развитие предприятия. Способом разрешения такого конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой — более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.
Временной конфликт — это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников, мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля достижения текущих и стратегических целей.
Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:
- • выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
- • формулирование миссии;
- • установление целей для организации в целом (цели «стратегического треугольника»);
- • построение дерева целей;
- • согласование целей фирмы с индивидуальными целями.
Разработка миссии и целей фирмы При формулировании миссии следует последовательно ответить на следующие вопросы:
• какова философия организации, те ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности;
Стратегическая ориентация функциональных подразделений фирмы.
Таблица 2.7.
Функциональные подразделения. | Основная стратегическая ориентация. | Основная стратегическая ориентация МАРКЕТИНГА. |
Производство. | Полное использование производственных мощностей, снижение относительных издержек производства, стандартизация для максимизации контроля качества. | Наличие свободных мощностей, адресной продукции, дифференциации потребительских характеристик товара, дифференциация издержек и цен. |
Финансы. | Работа в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита, минимизация заемных средств (обеспечение финансовой устойчивости). | Гибкие бюджеты, покрытие непредвиденных расходов, формирование равновесного портфеля продукции (не только по текущей прибыльности), работа на заемных средствах и кредитах. |
Учет. | Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок (простота налогообложения). | Разнообразие сделок, варьирование ценами (система скидок), многообразие форм отчетности (реклама, представительские расходы), вариация затрат. |
Технические службы. | Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на качестве с позиции производителя (минимум разнообразия). | Высокое обновление продукции, постоянная модификация моделей, адресность товара, услуги, концентрации на качестве с позиции потребителя, максимум разнообразия видов продукции. |
Снабжение. | Покупка материалов большими партиями по низким ценам, работа с небольшим числом поставщиков, поддержание небольших запасов (снижение издержек). | Разнообразие видов сырья, частые закупки, небольшие партии, работа под заказ, наличие достаточного количества поставщиков (снизить зависимость от поставщика). |
Юридическая служба. | Обеспечение защищенности стратегии от нестабильности законодательной базы, стандартные договоры с субъектами среды, пассивность к конкурентам. | Разнообразие форм договорных отношений с субъектами среды, активность по отношению к конкурентам. |
НИОКР. | Поиск технологических прорывов, улучшение качества, выявление нововведений (поиск плодотворных технологий). | Повышение жизненного цикла товара, усиление его рыночной позиции, повышение конкурентоспособности. |
- • какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для каких рынков, потребителей собирается предлагать организация;
- • каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач будет направлена деятельность организации, к чему она стремится в долгосрочной перспективе;
- • каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила организации, ее основные компетенции и отличительные возможности;
- • какой образ хочет иметь организация в глазах различных целевых групп и субъектов рынка.
Формулирование целей осуществляется поэтапно:
- 1. Формулирование целей «стратегического треугольника» для организации в целом. Согласование целей верхнего уровня по приоритетности для снятия их противоречивости.
- 2.Определение количества уровней иерархии для декомпозиции целей, выделение субъектов, отвечающих за их реализацию.
- 3. Построение дерева целей.
- 4. Согласование целей верхнего уровня с подцелями и задачами в рамках каждой иерархической цепочки.
- 5. Согласование целей организации с личными целями исполнителей.
Вопросы и задания
Используя информацию, представленную в таблице, ответьте на следующие вопросы.
- 1. Какие стратегические задачи маркетинга требуют согласования со всеми остальными подразделениями фирмы? Какие последствия может иметь отсутствие необходимой согласованности стратегических ориентиров компании с реализуемыми целями ее различных подразделений?
- 2. Каким требованиям должна отвечать система управления, построенная на принципах маркетинга? Как это следует учитывать при разработке целей стратегического треугольника?
- 3. Приведите примеры, когда отсутствие согласованности задач и интересов различных подразделений компании препятствовало ее динамичному развитию на рынке.
- 4. Выполните лабораторную работу № 2 (см. с. 310).