Использование классических теорий мотивации в современных организациях

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГАОУ ВПО «Балтийский федеральный университет имени Иммануила Канта»

Экономический факультет Кафедра менеджмента и маркетинга Курсовая работа Использование классических теорий мотивации в современных организациях Выполнил студент 1 курса 4 группы специальности «Менеджмент»

А.В. Приходько Научный руководитель:

канд. экон. наук, доцент Никифорова И.В.

Калининград 2014

Содержание Введение

1. Характеристика процесса мотивации

1.1 Сущность и основные категории мотивации

1.2 Стадии процесса мотивации

2. Практическое применение классических теорий мотивации в современных организациях

2.1 Содержательные теории мотивации

2.2 Процессуальные теории мотивации

2.3 Применение теорий мотивации на практике отечественных и иностранных организаций

3. Исследование мотивации поведения сотрудников калининградского филиала ОАО «Газпромбанк» по теории Маслоу

3.1 Общая характеристика Калининградского филиала ОАО «Газпромбанк»

3.2 Анализ мотивации поведения кредитного отдела и управляющего филиалом Заключение Список использованных источников Приложения мотивация маслоу сотрудник организация

Введение

Переход с плановой экономики на рыночную поставил в тяжелое экономическое и финансовое положение многие предприятия и организации. Определение путей повышения рабочей инициативы, способов роста производительности, а так же мотивация и стимулирование сотрудников приобрели теперь довольно большое значение в менеджменте.

Никакая управленческая система не будет эффективно действовать, если не будет сформирована сильная мотивационная модель, так как именно мотивация побуждает определенного человека и коллектив в общем к достижению соответственно личных и коллективных целей.

Развитие различных подходов в освоении мотивации показала как положительные, так и отрицательные черты в их применении. И это естественно, из-за того, что в теории и практике управленческой деятельности не создано универсальной модели мотивационных мероприятий, отвечающих различным требованиям. Уже существующие модели мотивации весьма разнообразны по своей эффективности и направленности.

Итоговые результаты исследования моделей мотивации не дают с точки зрения психологии четко определить, что же заставляет человека трудится. Изучение поведения человека в процессе работы дает только неполное общее объяснение мотивации. Это позволяет составлять прагматические модели мотивации работника на определенном рабочем месте.

Существующие теории мотивации персонала и применение их практическое применение доказывают, что отнюдь не всегда материальные (как правило денежные) стимулы побуждают индивида трудиться усерднее. Настоящие побуждения, которые заставляют отдаваться работе по максимуму определить очень сложно. Имея современные технологии мотивационной деятельности, руководители в состоянии значительно расширить возможности в привлечении трудящегося к выполнению задач, ведущих к достижению целей компании.

Причины, которые определяют заинтересованность человека в работе — его возможности, желание, квалификация. Но особенным моментом является мотивация (или побуждение). В процессе мотивации непосредственно состоят потребности и мотивы. Сам процесс мотивации завершается формированием мотива, определяющего готовность сотрудника заниматься трудовым процессом с определенной эффективностью.

В рамках, непосредственно, мотивации, кроме потребностей, участвуют также и взгляды, убеждения, ценностные ориентации. Она не есть реально наблюдаемый факт, это «сконструированное» понятие. Это значит, что мотивацию невозможно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней возможно сделать заключение только на основании высказываний или поведения анализируемых индивидов.

В отношении производственного процесса, человек выступает как активная, движущаяся к определенным целям и наблюдающая за успехами других коллег личность.

Почему люди работают? Что вызывает желание работать? Что нужно сделать для того, чтобы сотрудники работали производительнее и качественнее? Почему у одних легкая работа и они остаются недовольны, а другие выполняют трудные дела и получают удовлетворение? Как сделать работу более привлекательной?

Такие и похожие вопросы всегда были и будут актуальны в любом бизнесе. Готовность индивида выполнять свои функции является одним из ключевых факторов достижения успеха и правильного функционирования любой организации. Дорога к эффективному управлению людьми лежит через понимание их мотивации.

Зная только, что движет работником, что вдохновляет его к работе, какие заложены мотивы в основу его действий, можно успешно попытаться разработать действенную систему методов и форм управления им. Но для этого необходимо знать, как появляются или возникают разные мотивы, какими способами они могут быть приведены в рабочее состояние, иначе — как осуществляется мотивирование людей.

На данный момент имеется огромное количество способов воздействия на мотивацию определенного человека, причем их диапазон непрерывно растет. Более того, фактор, который сейчас мотивирует конкретного человека к интенсивной работе, завтра, возможно, поспособствует «отключению» того же самого индивида.

Точно никто не скажет, как детально действует организм мотивации, какой мощности должен быть мотивирующий фактор и когда же он сработает, уже не говоря о том, почему он срабатывает вообще.

При всем немалом количестве методов, с помощью которых возможно мотивировать сотрудников, руководитель должен самостоятельно выбрать, каким образом стимулировать каждого труженика для выполнения основной задачи — выживания компании в непрерывной конкуренции.

Если выбор сделан успешно, то руководство получает возможность контролировать усилия многих работников и сообща реализовывать возможности группы, коллектива во благо расцвета организации и, собственно, общества в целом.

Цель работы: рассмотреть применимости классических теорий мотивации в практике современного управления.

Для достижения данной цели необходимо поставить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие мотивации, ее сущность и характеристику.

2. Проанализировать «уровни» процесса мотиваций.

3. Рассмотреть современные теории мотивации.

4. Проанализировать применение данных теорий в практике управления организацией.

5. Оценить влияние одной из теорий на сотрудников кредитного отдела Калининградского филиала ОАО «Газпромбанк» .

Объектом исследования является филиал ОАО «Газпромбанк»

Работа содержит 47 листов печатного текста, 9 рисунков, 1 таблицу, 1 приложение.

1. Характеристика процесса мотивации

1.1 Сущность и основные категории мотивации Руководители любых организаций прекрасно осознают, что в современном управлении большое значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация сотрудников является основным средством обеспечения разумного использования ресурсов, использования имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, здесь меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. [9]

Переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех «реформ» является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. [4]

Дорога к эффективному управлению лежит через осознание того, что ведет человека по жизни, что побуждает его к каким-либо действиям, какие мотивы заложены в основе его деятельности. Мотивация как функция менеджмента — это непрерывный процесс создания у трудящихся в организации людей внутреннего побуждения к действиям, нужных для достижения поставленных организационных целей в соответствие с делегированными им полномочиями и соответственно с планом.

Поведение любого человека почти всегда мотивировано. Обычно он может трудиться с усердием, с энтузиазмом и воодушевлением, но иногда может и уходить от работы. Всегда следовало бы искать причину такого поведения.

Традиционный (классический) подход к мотивации имел основу на вере, что работники — лишь ресурсы, или активы, которых надо заставлять работать эффективно.

Технический прогресс радикальным образом изменил отношение к работе и повседневному существованию в общем. В результате этого менеджер ежедневно сталкивается с однообразной проблемой — проблемой мотивации сотрудников или как направить их заряд энергии на необходимую работу.

Стремление почти каждого человека реализовать самого себя в своем деле — нормальное явление — так уж человек устроен. Там, где организация и управление труда дают сотрудникам такие возможности, их труд будет действительно очень эффективным, а мотивы к работе? высокими. Соответственно, мотивировать сотрудников — значит затронуть их лично важные интересы, дать шанс реализоваться в идущем процессе труда. Главными категориями мотивации выступают стимул, мотив и потребность.

Потребность — осознанная необходимость того или иного материального, культурного блага, социальной и духовной ценности. Психология под потребностью понимает особое состояние психики человека, отражающее несоответствие его внутренних и внешних условий деятельности, которое является причиной осознания эмоционального напряжения или неудовлетворения и оказывает немалое влияние на формирование многих внутренних мотивов деятельности индивида. Источник возникновения потребностей в конкретных изделиях — производство, духовных потребностей? сознание человека, социальных потребностей? общественная жизнедеятельность работника.

Потребность считается силой, которая постоянно принуждает человека действовать, создавать себе все виды блага. Субъективным образом данного побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого определенного человека под действием находящегося вокруг его внешнего мира, которое отображено в сознании, считается мотив. [3]

Мотив — осознанное человеком побуждение к деятельности. Однозначно он не определяет особенности, структуру и содержание деятельности индивида, из-за того, что потребность может быть удовлетворена с помощью различных способов в форме разнообразной деятельности. Так, потребность одеваться может быть удовлетворена способом покупки одежды в магазине, самостоятельного пошива или пошива в ателье, а также кражей; наконец, одежду можно одолжить и т. д. В этом случае речь уже об объективных условиях жизни человека, которые являются целями его деятельности.

Поведение любого человека определяется не каким-либо единичным мотивом, а их многообразием в целом. Тут мотивы находятся в четком взаимодействии друг с другом в зависимости степени их влияния на поведение индивида. Мотивационная система человека может быть основой воспроизведения им определенных действий; обладает определенной равномерностью. Так или иначе, эта система имеет свойство меняться: обычно сознательно, в процессе воспитания, образования человека.

Стимулы имеют роль «рычагов воздействия» или «раздражений», способных вызывать движение определенных мотивов. В качестве стимула может выступать отдельный предмет, действие другого человека или людей, обещание, привлечение к обязанностям, открывающиеся возможности и др., что может быть предложено в компенсацию за действия или, что желание получить результат после определенных действий.

На многие стимулы человек может реагировать и не обязательно сознательно.

1.2 Стадии процесса мотивации В менеджменте большое значение уделяется учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс можно рассмотреть в виде шести последовательных стадий (рис. 1).

Рис. 1 — Схема мотивационного процесса

1) возникновение потребности. Проявляется потребность, человека начинает чувствовать, что чего-то в его жизни не хватает. Такое явление тут же заставляет человека думать над тем, как устранить эту потребность;

2) поиск возможностей исключения потребности. Потребность появилась и доставляет неудобство человеку. Он срочно начинает искать пути ее устранения (подавление, удовлетворение или игнорирование). Тут же появляется желание что-то сделать, предпринять;

3) определение целей действия. Индивид осознает, что и с помощью чего он должен устранить наболевшую потребность.

На этой стадии происходит пересечение нескольких моментов:

— что нужно получить для устранения потребности;

— что необходимо сделать для получения результата;

— чего я реально могу добиться;

— насколько будет удовлетворена моя потребность в действительности относительно ожиданий;

4) осуществление действия. Здесь речь идет о затрате усилий на осуществление действий, которые, в итоге, позволят получить то, что поможет устранить потребность. Из-за того, что процесс труда часто оказывает негативное влияние на мотивацию, то в процессе реализации действий может происходить уточнение и изменение целей;

5) получение вознаграждения. Выполнив некую работу, индивид получает либо то, что возможно использовать для удовлетворения той самой потребности, либо то, что возможно будет обменять на нее. На этой стадии происходит понимание того, насколько выполнение человеком действий дало результат относительно мотивации (усиление, стабилизация, ослабление);

6) «уничтожение» потребности. В большинстве случаев понимание устранения потребности происходит в зависимости от снятия напряжения, которое она же и вызвала. Здесь же человек может продолжить осуществлять дальнейшие действия по исключению потребности из его жизни или же прекращает деятельность до появления новой потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

2. Практическое применение классических теорий мотивации в современных организациях

2.1 Содержательные теории мотивации Теория мотивации по Маслоу Абрахам Маслоу в своей работе 1954 г. «Мотивация и личность» предположил, что все человеческие потребности врожденные, или основаны на инстинкте. Также, он утверждал, что они организованы в иерархию доминирования и приоритета (рис. 2).

Рис. 2 — Пирамида потребностей Маслоу Выше представлена диаграмма иерархии человеческих потребностей, выведенная Абрахамом Маслоу.

Ступени (начиная снизу, далее — вверх):

1. Физиологические потребности

2. Потребность в безопасности

3. Потребность в любови или принадлежности к чему-либо

4. Потребность в уважении

5. Потребность в познании

6. Эстетические потребности

7. Потребность в самоактуализации При этом три последних уровня («познание», «эстетические», «самоактуализация») обобщенно называют «Потребность в самовыражении» .

Стоит подробнее раскрыть каждую потребность:

— Физиологические потребности подразумевают в себе первичные, или, как их еще называют, биологические потребности человека (Потребность в воздухе, воде, еде и т. д.).

— Потребность в безопасности — необходимость стабильности, защиты, независимости, свободы от страха и тревог. Так же она подразумевает потребность в порядке, структуре и законах.

— Потребность в любви и принадлежности говорит о том, что человеку необходима, как минимум одна, социальная группа, которая обеспечит его «теплыми», добрыми отношениями. Это может быть семья, друзья, одноклассники и т. п.

— Потребность в уважении означает, что индивиду, как правило, необходимо признание и достойное отношение к нему от окружающих его людей. Удовлетворенная потребность в оценке собственных достоинств порождает уверенность в себе, собственную значимость, силу, адекватность, чувство полезности в этом мире.

— Потребность в познании подразумевает то, что человек не сможет прожить без каких-либо исследований. Изучение того, что его окружает, возможность узнавать, учиться и понимать — вот что лежит в основе этой потребности.

— Эстетические потребности — потребность индивида в стабильной и гармоничной деятельности уровней и систем его жизни, реализуемой в разнообразных формах эстетической деятельности, в том числе и в искусстве.

— Потребность в самореализации значит, что у человека должно быть постоянно развитие собственных способностей. Он должен заниматься тем, к чему у него имеются склонности, способности и таланты, а также реализовывать собственные цели и задачи жизни.

Потребности одного уровня должны быть удовлетворены сполна прежде, чем у человека возникнут потребности следующего уровня. Исходя из этого, мотивация в организации может строиться только по иерархической структуре потребностей человека.

Чтобы мотивировать определенного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его наиважнейшие потребности таким образом действий, который будет способствовать достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли замотивировать работников практически одними только экономическими стимулами, так как поведение людей определялось, в целом, их потребностями низших уровней. Сегодня, даже те люди, которые находятся на низших ступенях иерархической лестницы в организации, одновременно стоят на высоких ступенях иерархии Маслоу. [15]

Для успешного применения теории мотивации Маслоу, руководителю необходимо тщательно наблюдать за его подчиненными, чтобы увидеть, какие потребности активнее всего движут ими. Поскольку с течением времени эти потребности могут измениться, то не стоит рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать постоянно. Руководитель должен понимать, что предпочитает и чего желает тот или иной сотрудник в системе поощрений, и что заставляет кого-то из подчиненных отказываться от совместной работы с остальными.

Теория «XYZ»

Теория «X» (Ф. Тейлор, Д. МакГрегор).

Эта теория говорит о том, что люди постоянно поддаются лени и не абсолютно не любят работу, пытаются избегать ее. Все, что эти люди хотят — стабильности и безопасности. Ни у кого нету амбиций, инициатив, все избегают ответственности. Чтобы такие люди работали необходимо принуждать их, запугивать, награждать или даже наказывать Это философия «кнута и пряника» в управлении. Если бы она действительно имела силу, то менеджеры высшего звена должны были бы регулярно наказывать своих подчиненных, в частности тех, кто не пользуется доверием, и кто не желает сотрудничать. В этой репрессивной атмосфере и для всех не имеется никакой возможности достижений и созидания идей. К счастью, в современном мире эта теория не работает. [5]

Теория «Y»

Эта теория — противоположность предыдущей теории «X». Дуглас МакГрегор предполагал, что люди имеют большое желание учиться, поэтому работа — естественная тропа к развитию. Главная награда — не деньги, а возможность самостоятельно достигнуть успеха в нелегкой работе. Из этого исходит задача менеджера высшего звена — максимально использовать желание людей к саморазвитию для достижения эффективного функционирования организации.

Для успешной работы организации, важно, чтобы персонал был отобран тщательным образом и по своему составу был, желательно, гомогенным. Только в такой команде отсутствие лидера на работе не будет «связывать руки» сотрудникам, группа получит возможность самостоятельно решать организационные вопросы. В свою очередь, лидеру больше не требуется полная власть, он позволяет коллегам свободно развиваться. При таком коллективе все (сотрудники и организация) получают пользу.

Чтобы понять, сработается ли коллектив, нужно провести некоторое количество психологических тестов. Они могут быть на оценку уровня развития и адаптационных способностей. Это позволит определить, насколько опрашиваемый адаптирован к той среде, в которой в данный момент находится, имеет ли он адаптационные способности, необходимые для эффективных взаимодействий и коммуникаций в организации.

Теория «Z» (У. Оучи) Отличительная черта теории «Z» — объяснение коллективистских мотивационных принципов. Согласно этой теории, мотивация каждого работника должна вытекать из ценностей «производственного клана», т. е. организации как одного целого. Такие ценности стоит развивать у сотрудников, используя, непосредственно, саму организацию, стимулирование отношений солидарности, доверия, преданности своему коллективу и целям организации в общем.

Задачей руководителя является оценка потенциала работников и создание условий для развития и реализации этого самого потенциала.

Стимулы побуждения к работе для сотрудников, описываемых теорией «Z», эффективны в последовательности поощрений сначала материальных, а затем моральных. [12]

Теория потребностей (Д. МакКелланд) Обобщая все результаты исследований процессов человеческого мышления и реакций людей в разных ситуациях, Д. Маккелланд разработал мотивационную модель, которая устанавливает основное внимание на потребности высших уровней в структуре и образует из них три категории: власти, достижения и присоединения.

Потребность власти — необходимость в имении навыков установления определенного контроля над поведением других сотрудников и влияние на ход событий. Людей, у которых потребность власти является наивысшей и при этом отсутствует склонность к тирании и авантюризму, а видным элементом является желание проявления своего влияния, необходимо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. [12]

Потребность достижения (успеха) — внутреннее побуждение принимать на самого себя ответственность и всеми способами добиваться благополучного выполнения заданий. Чтобы мотивировать людей с такой потребностью, нужно периодически ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью невыполнения, делегировать им достаточное количество полномочий, чтобы открыть инициативу в решении поставленных задач, а так же регулярно и конкретно делать поощрения в соответствии с достижениями.

Потребность присоединения (причастности) — потребность в самостоятельном установлении и постоянном поддержании межличностных отношений сотрудников. Такие люди будут привлечены работой, которая будет предоставлять им большие возможности для социального общения. Их руководители должны поддерживать атмосферу, не ограничивающую в межличностных отношениях и контактах. Также, руководитель может обеспечить удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория Герцберга В основе двухфакторной теории Герцберга находятся две основные категории человеческих потребностей: мотивирующие факторы и гигиенические факторы. Последние связаны с окружающей средой, в которой организуется работа, а мотивирующие — с характером, непосредственно, работы.

Первая категория была названа Герцбергом, используя медицинское значение, от общеизвестного слова «гигиена» (или предупреждение). Эти факторы, по его мнению, описывают окружение работника и охватывают первичные функции, как-бы предупреждая неудовлетворенность работой. Вторая категория факторов была названа мотивирующими, так как именно они вызывают у сотрудников желание лучше работать. [13]

Стоит обратить внимание, Герцберг сделал довольно неординарный вывод о том, что заработная плата мотивирующим фактором не является. Она то, что приводит к удовлетворенности от работы.

Чтобы полностью понять теорию Герцберга, руководителю стоит составить перечень мотивирующих и гигиенических факторов и предоставить сотрудникам возможность самостоятельно определить и указать то, что они предпочитают (табл. 1).

Табл. 1 — Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга

Как видно из таблицы 1, в обычной жизни присутствие гигиенических факторов воспринимается чем-то естественным, приводящим только к состоянию неудовлетворённости и почти не оказывает мотивационного воздействия; присутствие или отсутствие мотивирующих же факторов прямо воздействует на поведение человека, вызывая довольство настоящей жизнью (или недовольство); для полного удовлетворения потребностей всего персонала его собственным трудом, необходимо сначала обеспечить наличие факторов гигиенических, а затем наличие факторов мотивационных. Часто, отсутствие факторов гигиены можно частично компенсировать присутствием факторов мотивирующих. [13]

Чтобы суметь эффективно замотивировать подчинённых, руководитель сам должен вникнуть в суть выполняемой работы.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что содержательные теории мотивации основываются на определении тех внутренних побуждений, которые заставляют людей вести себя так, а не иначе.

2.2 Процессуальные теории мотивации Теория ожиданий Теория ожиданий основывается на мнении о том, что одного только наличия потребности недостаточно для мотивации человека на достижение определенной цели. Индивид должен надеяться на то, что тип поведения, которое он выбрал в данной ситуации, в действительности, поможет удовлетворить эту потребность. В этом случае ожидание рассматривается как оценка человеком вероятности определенного события.

У теории ожиданий существует 3 ключевых фактора. При разборе мотивации к труду она выделяет значимость 3-х взаимосвязей: затраты труда—итоги; итоги — вознаграждение и валентность (довольство вознаграждением). [3]

1. Ожидания в отношении затрат труда — итогов— это соответствие меж потраченными усилиями и приобретенными результатами. Если люди ощущают, что непосредственный связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми плодами нет, то, сообразно теории ожидания, мотивация станет ослабевать. Отсутствие связи может произойти из-за неправильной самооценки труженика, из-за его плохой подготовки либо неправильного обучения, а так же из-за того, что труженика не наделили достаточным количеством прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений — это надежды работника на определенное вознаграждения или одобрения в ответ на достигнутый им уровень результатов. Если человек не чувствует точной взаимосвязи между достигнутыми им результатами и желаемым поощрением со стороны начальства, мотивация трудящегося будет ослабевать. Аналогично, ежели человек убежден, что достигнутые им «вершины» будут вознаграждены, но, при разумной затрате сил на работу, ему данных результатов никак не добиться, то мотивация и в данном случае будет малой.

3. Последний фактор, который определяет мотивацию теории ожиданий — валентность (ценность вознаграждения). Валентность — предполагаемая степень удовлетворения (или наоборот его отсутствия), возникающая после получения конкретного вознаграждения. Так как у людей желания и потребности относительно поощрения различаются, то определенное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может оказаться для них абсолютно не нужным. Если валентность низкая (ценность получаемого поощрения для индивида не велика), то по теории ожиданий можно предсказать, что мотивация его труда в таком случае будет ослабевать. [9]

Если хотя бы одно из трех вышесказанных, важных для становления мотивации факторов, значений будет мало, то, соответственно, слабой будет мотивация и результаты труда.

Сейчас, менеджерам, старающимся усилить мотивацию работников, теория ожиданий дает для этого разнообразные возможности (рис. 3).

Рис. 3 — «Мотивационная теория ожидания В. Врума»

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, руководители в организации должны сопоставить предлагаемое ими вознаграждение с потребностями работающих сотрудников и привести их в максимальное соответствие. [9]

Для конструктивной мотивации управляющий должен закрепить твердое соотношение между поощрением и достигнутым результатом. В связи с этим вознаграждать сотрудников необходимо только за их эффективную работу.

Менеджеры должны создать высокий, но при этом реалистичный уровень результатов, ожидаемых от трудящихся и убедить их в том, что они смогут достичь этих результатов, если приложат свои усилия.

Теория справедливости Иное объяснение распределения людьми своих усилий для достижения поставленных целей представляет теория справедливости.

В теории говорится о том, люди индивидуально для себя определяют отношение полученного ими вознаграждения к потраченным усилиям и так же сопоставляют его с поощрением других людей, делающих аналогичную работу. Если в данном сравнении виден дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника появляется психологическое напряжение. Итог всего — появляется необходимость мотивации недовольного сотрудника, снятия этого напряжения и, вероятнее всего, устранить дисбаланс. [12]

Главный вывод теории справедливости для практики применения менеджмента заключается в том, что пока люди не начнут считать, что получают справедливое поощрение за свой труд, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Стоит заметить, что оценка и восприятие справедливости имеет не абсолютный, а относительный характер. Работники сравнивают себя со своими коллегами или сотрудниками другой организации, выполняющими аналогичную работу. При первом же признаке того, что сотрудник оценивает свое вознаграждение несправедливым (из-за того, например, что человек, выполняющий такую же работу получает больше) и при этом падает его производительность труда, необходимо объяснить почему есть эта разница. Пояснение должно быть объективным и четким. Оно может заключаться, например, в том, что у коллеги, получающем более ценное вознаграждение, имеется больше опыта в данной работе. Это позволяет ему качественнее выполнять свои обязанности. [12]

В случае если разница в поощрениях заключается в разной эффективности труда, необходимо пояснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность работы достигнет уровня коллег, они станут получать такое же повышенное поощрение.

Теория Портера-Лоулера Эдвард Лоулер и Лайман Портер в начале 80-х годов совместно разработали усложненную модель, относящуюся к процессуальным мотивационным теориям, включающей элементы одновременно и теории справедливости, и теории ожидания.

Их модель (рис. 4) являлась соединением многочисленных уже существующих мотивационных теорий управления, наиболее адекватных практике менеджмента конца XX века. Она открыта для совершенствования, что естественно в период постоянных социально-экономических перемен.

Рис. 4 — Модель мотивации Портера-Лоулера Модель Портера-Лоулера основывается на объединении четырех взаимосвязанных переменных, характеризующих мотивационный процесс. К ним относятся: затраченные усилия, результаты, вознаграждение, валентность Согласно теории Портера-Лоулера, результаты труда зависят от прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и личностных особенностей (характера), а также осознания им своей роли в организации и в процессе деятельности. Степень усилий, прилагаемых работником, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и его восприятия работником. При этом достижение результата может вызвать как внутренние вознаграждения (ощущение собственного имиджа, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), так и внешние вознаграждения (признание коллегами, похвала руководства, материальное вознаграждение, продвижение по службе и т. д.). [8]

В представленной модели учитывается также восприятие справедливости вознаграждения, выраженное степенью удовлетворения работника. А удовлетворение — это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом фактической ценности вознаграждения вообще и влияет на будущее поведение работника.

Учитывая важный вывод Портера и Лоулера, что результативный труд ведет к удовлетворению, сейчас, можно сказать, что это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение идет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. [10]

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. [8]

Теория целеполагания Эдвин Локк, представивший свою работу главную по мотивации «К теории мотивации и стимулированию целей» (считающейся классической), существенно увеличил интерес людей в мире к процессу целеполагания относительно организационных проблем. Локк полагал, что постановка целей — это процесс познавательный, имеющий непосредственную практическую полезность. Личностные сознательные цели и намерения, по мнению Локка, — первые определители поведения. Так, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда индивид начинает что-нибудь выполнять (к примеру, работу, проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не станет достигнута. Намерение играет важную роль в теории постановки целей. Более того, теория целеполагания делает специальный акцент на важности сознательных целей, объясняя мотивированное поведение. Локк употреблял понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью. [6]

Целеполагание является примером того, как в сфере организационного поведения действует переход от конкретных теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них, в свою очередь — к практическому использованию наиболее эффективных решений управления. Целеполагание прошло довольно большой путь теоретического развития и, в основном, было связано с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался подход когнитивный. [5]

Эта теория, если исключить понятие намерений или целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно — с теорией ожиданий). Последние усовершенствования теории целей, включающие исследования помех и целостного целеполагания, используют понятия ожидания, валентности и инструментальности. Кроме того, в теории целеполагания была использована теория атрибуции (теория о том, как люди объясняют поведение других, приписывают ли они причину действий устойчивым чертам, мотивам, установкам человека или же внешним ситуациям). Хотя теории ожиданий часто используют в качестве теоретического обоснования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности — это как раз те факторы, которые определяют цели.

Специфичность цели — степень количественной точности (конкретности) цели. Трудность цели — уровень продуктивности или степень умения, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь.

Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьшаются. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее невозможно достичь, то результатом часто оказывается расстройство, а не достижение. [14]

Конкретные цели лучше, чем туманные или общие задачи типа «сделай как можно лучше». Другими словами, предпочтительнее задать продавцу конкретную норму продаж или рабочему — точное число деталей, нежели формулировать задачу таким образом: «Старайся, как только можешь» или «Сделай лучше, чем в прошлом году» .

Понятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффективности постановки целей. Один из методов, используемых для повышения шансов принятия цели, — позволить людям участвовать в постановке целей.

" Собственные" цели и цели, сознательно принятые на себя вследствие участия в их выработке предпочтительнее целей, поставленных другими. Люди, которые участвуют в определении целей и которые таким образом делают эти цели как бы своими собственными, показывают лучший результат, нежели те, кому цели были обозначены со стороны.

Имеются некоторые практические ограничения в применении целеполагания. Например, постановка трудных целей повышает уровень риска, который менеджеры, и работники готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздействие на деятельность. [12]

В современных организациях постановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. Трудность цели и согласие с ней — два момента, которые должны учитывать менеджеры. Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

Подводя итог, можно четко выделить то, что процессуальные теории мотивации — теории основывающиеся, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

2.3 Применение теорий мотивации на практике отечественных и иностранных организаций Зарубежная корпорация «Google»

Рассмотрим одного из безоговорочных лидеров в мотивации управления персоналом — корпорация Google.

Google Inc. — американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов и получает прибыль в первую очередь от рекламы. К слову, годовой доход компании составляет более 50 млрд. долларов (2012 г.) и с каждым годом неуклонно растет. Компания основана в 1998 году Ларри Пейджем и Сергеем Брином, являющимися ее руководителями и по сей день. В 2012 году в офисах по всему миру (офисы компании присутствуют в 40 странах) в Google было задействовано более 50 тыс. штатных сотрудников. Также интересным фактом является то, что в 2013 году Google в четвертый раз возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства, составляемый американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. По версии Forbes, согласно анонимным опросам среди работников, Google занял в аналогичном рейтинге только четвертую позицию, что, в общем-то, тоже хорошо. Очевидно, что такая репутация существует у этой компании не просто так, руководство компании вкладывает большие средства в создание лучших условий для своих работников. Опишем стандартный пакет для рядового сотрудника Google.

Часто зарплата — это то, что интересует кандидата при поиске нового места в первую очередь. Google платит своим сотрудникам достойную зарплату, самую высокую по отрасли: средняя годовая зарплата разработчика программного обеспечения — 128,3 тыс. долларов. В Facebook, к примеру, люди на такой же должности получают порядка 123 тыс. долларов, в Apple — 114 тыс. долларов.

Google заботится о здоровье своих сотрудников и выступает за здоровый образ жизни. Любому сотруднику компании может быть оказана квалифицированная медицинская помощь не выходя из офиса; всем предоставляется медицинское и пенсионное страхование; бесплатный массаж (в 2012 г. сотрудникам было подарено 100 000 часов массажа). Помимо этого, если кто-то из работников купил велосипед и ездит на нем на работу, то компания возместит ему половину стоимости велосипеда.

До 2011 года в Google действовала так называемая программа «20 процентов», в рамках которой программисты-инженеры могли использовать 20% своего рабочего времени на проекты, которые не входят в их обязанности. У большинства сотрудников Google рабочий день не нормирован, т. е. сотруднику не обязательно находится в офисе 8 часов, он может сам планировать свой рабочий график — главное выполнить задачу в срок.

У сотрудников есть возможность бесплатного обучения на различных курсах, помогающих им профессионально расти, они могут рассчитывать на компенсацию средств затраченных на литературу, которая также будет им полезна при работе.

Естественно, в компании бесплатное питание, которое в разных офисах организовано по-разному.

Отдельно стоит отметить внутренний интерьер офисов, для разработки которого приглашаются лучшие дизайнеры, и наличие во всех офисах не только рабочих мест, но и большое количество мест отдыха.

Помимо уже перечисленных существуют и другие бонусы (бесплатные прачечные, предоставление $ 5000 на покупку машины с гибридным двигателем и т. д.), перечислять их можно долго, но мы на этом остановимся — этого достаточно, чтобы понять, что в Google люди могут не думать ни о каких насущных проблемах, а максимально сосредоточиться на работе.

Анализируя вышеизложенное и сопоставляя приведенные факты с теорией Ф. Герцберга, можно с легкостью обнаружить, что подавляющее количество мер, направленных на мотивацию сотрудников, относится к гигиеническим факторам. Эта группа факторов представлена в более чем достаточном количестве, что означает, скорее всего, полное отсутствие среди людей, работающих в Google, неудовлетворенности своей работой. К мотиваторам можно отнести, пожалуй, только бесплатное обучение, подразумевая под этим «возможность творческого роста». Этого, как видно из теории Герцберга, недостаточно для создания у персонала чувства удовлетворенности. Однако очевидно, что на основании одной только этой информации невозможно сделать окончательный вывод, для составления полной картины необходимо более глубокое исследование системы мотивации внутри самой компании. Известно, что внутри компании все отношения между коллегами, отношения власти и подчинения, коммуникации выстроены особым образом, что существуют совершенно особые и вполне демократичные правила и традиции, что главная религия Google — это «дух гаража» (дух стартапа или предпринимательства). Также часто в Интернете можно встретить фразы в таком роде: «работать в Google хорошо, здесь очень интересная работа». Да, интересная работа (то есть содержательная ее сторона) относится к мотиваторам, но необходимы примеры, только конкретные меры можно отнести в ту или иную группу факторов, после чего делать какие-либо суждения об удовлетворенности и неудовлетворенности персонала организации.

Так или иначе, Google является одним из самых привлекательных работодателей во всем мире, и тысячи (если не миллионы) людей хотят получить работу в этой транснациональной компании. Google имеет большой, стабильный, постоянно растущий доход, и от его руководителей не было услышано о проблемах с мотивацией. Это, конечно, не значит, что их там совсем не существует, но тем не менее эта компания заслуживает того, чтобы на ее опыт в этой области обратили особое внимание.

Отечественная компания «Газпром»

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт теплои электроэнергии. [12]

Компания располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Ее доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом. [11]

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

В настоящее время в компании сильно выделяется роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей.

Изучив общие положения политики управления человеческими ресурсами компании «Газпром», его дочерних обществ и организаций, можно сделать следующие выводы — проводимая политика компании направлена на обеспечение социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании.

Мотивацию компании ОАО «Газпром» можно разделить на три основных направления.

Первая — это финансовая. Известно, что человек мотивируется финансами до тех пор, пока он не начинает зарабатывать достаточное количество денег, чтобы чувствовать себя комфортно. Об этом утверждал еще Ф. Тейлор. Следует отметить, что достойная оплата труда сотрудников — одна из основ системы управления персоналом компании.

Социальный пакет Газпрома очень объемный и включает в себя льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха; единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях; единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, предоставляются дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми. В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма — банковского ипотечного кредитования. Таким образом, уделяется внимание каждому работнику, что не маловажно.

Вторая мотивация — участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. Осознание того, что люди занимаются не бессмысленной для своего предприятия деятельностью, а разрабатывают, творят и делают что-то нужное и полезное. Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала компании, являются конкурсы профессионального мастерства. Не зря Герцберг отмечал, что главным стимулом является сама работа и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе.

Когда работники готовят свои проекты, презентации, показывая эффективность своей деятельности, с использованием чего-либо, они зачастую выдвигают свои версии виденья эффективности деятельности, которые, руководство может и не заметить в силу того, что никогда лично с какими-либо ситуациями не сталкивается. Проекты, подающие надежды, отбираются и в дальнейшем используются компанией. Тем самым, компания помогает людям осознавать, что они могут быть полезны, что является естественным социальным свойством общества, а также поощряет умы. Данная мотивация является финансовой. Но, она выполняет сразу несколько функций: это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Третья мотивация — это когда талантливые люди хотят развиваться, заниматься самоулучшением. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. И это как раз тот момент, когда применяема теория мотивации А. Маслоу. По пирамиде потребностей люди, преодолев определенный уровень, стремятся к следующему, более высокому. Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников компании, тем самым совмещая желания работников.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования. Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

— строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

— выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

— планирование и координация обучения;

— использование современных эффективных форм обучения;

— развитие новых видов обучения;

— развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

— индивидуальный подход к обучению молодых специалистов;

— активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва. [11]

Поиск и привлечение талантливых специалистов является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании ОАО «Газпром». Работа по привлечению молодых, энергичных, нацеленных на профессиональный рост сотрудников начинается со студентов вузов и колледжей.