Примеры формирования интеллектуального потенциала организации

Одно из направлений формирования и использования интеллектуального потенциала организации заключается в действиях, направленных на увеличение отдачи от имеющихся нематериальных активов. Например, могут быть проданы патенты и лицензии, которыми обладает фирма. В случае если количество патентов, которыми владеет организация, значительно, весьма полезной становится специальная система управления процессом их продуктивного использования. Во многих организациях вводятся системы управления патентными портфелями. В качестве примера можно привести компанию «Доу Кемикалс», поместившую 25 ООО патентов, которыми она владеет, в базу данных с тем, чтобы каждый сотрудник мог воспользоваться этой информацией и тем самым увеличил бы эффективность использования всех патентов в рамках компании.

Интересен пример формирования интеллектуального потенциала в рамках холдинга «Силовые машины», объединяющего производителей энергетического оборудования. Одним из шагов становления холдинга становится формирование IT-системы, объединяющей заводы и предприятия, входящие в холдинг. При этом Евгений Яковлев, генеральный директор холдинга, оценивает эти системы не столько как компьютеризацию производственных единиц, сколько как шаг к построению единой корпоративной системы управления. Наличие такой системы способствует приросту интеллектуального потенциала всего холдинга в целом и каждого входящего в него предприятия.

Важнейшим элементом интеллектуального потенциала предприятия являются автономные группы (команды) для осуществления деятельности и управления любыми работами. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группу могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. Группа (команда) отличается от разрозненных, незнакомых друг с другом людей, находящихся в одном пространстве, тем, что между отдельными участниками группы существуют определенные взаимосвязи, у них имеется общая цель. Группа характеризуется получением определенного синергетического эффекта, когда целое становится больше суммы частей.

Основой многих компаний является автономная рабочая группа, получающая в большинстве случаев статус центра прибыли. В такой компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. О формировании управленческих и рабочих команд подробно идет речь в гл. 20 «Управленческие команды» .

Особенно актуальными становятся навыки эффективной коммуникации между людьми в процессе обсуждения проблем и совместной выработки решений. Коммуникативность становится основным объектом тренингов и обучения во многих организациях. Навыки коммуникативности особенно важны для работников регионального управления, поскольку от наличия этих навыков зависит эффективность совместной выработки решения, проведения «мозговой атаки», рабочих совещаний, использования современных информационных технологий. Важнейшим направлением обучения современных управленцев становятся навыки анализа, оценки экономической и социальной эффективности, формирования в коллективе позитивной организационной культуры.

Информационная открытость как элемент человеческого потенциала организации

Внутренняя информационная открытость — залог успешного менеджмента в рамках любой коммерческой организации, особенно если эта организация представляет собой объединение предприятий или холдинг. Например, в рамках холдинга пищевой промышленности, который возглавляет Александр Аладушкин, действуют многие правила, способствующие формированию человеческого потенциала всего холдинга. Одно из них заключается в информационной открытости и в обмене информацией между менеджерами отдельных предприятий. Если в холдинг вливается новый хлебокомбинат (как, например, это произошло с Псковским хлебокомбинатом), то первое лицо этого комбината в обязательном порядке втягивается во внутренние дела всего холдинга, чтобы понимать, что происходит вокруг. Топ-менеджер из Пскова имеет доступ к центральному серверу, ко всей финансовой информации. Через определенное время он уже способен оценить, что у него происходит лучше, а что хуже. В дальнейшем он делится своим опытом в rex сферах, где он обладает более высокой эффективностью, и перенимает тот опыт, который может оказаться для него полезным.

Внешние отношения как составляющая интеллектуального потенциала организации складываются из связей и устойчивых отношений компании с клиентами, поставщиками, органами власти, акционерами и другими контрагентами. Формированию и развитию внешних отношений как составляющих интеллектуальный потенциал организации способствуют меры по маркетингу, PR, внешним коммуникациям.

В последние годы во всем мире в практике деятельности компаний уделяется повышенное внимание вопросам формирования и использования потенциала внешних отношений. Этот интерес проявляется в работах по маркетингу, но «паблик рилейшнс», но созданию специальных информационных средств, направленных на оптимизацию взаимодействий с потребителем продукции. Построение эффективных внешних связей организации увеличивает ее конкурентоспособность, способствует эффективному использованию ее преимуществ. Данные связи направлены на развитие отношений с поставщиками, работниками, акционерами, местными сообществами и пр.

В отечественной практике наблюдается все более пристальное внимание к управлению торговой маркой, а также к управлению брендом. Однако многие, даже успешно действующие, российские предприятия пока еще не в полной мере оценили важность такого управления.

Внешние отношения: примеры

База данных о клиентах — один из важнейших ресурсов компании, один из мощнейших современных факторов конкурентоспособности. Примером может служить база данных о клиентах компании «Ридерз Дайджест», где собрана информация о предпочтениях десятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дисков. Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учетом предыдущего выбора в течение ряда лет. Именно путем организации такого индивидуального обслуживания и путем концентрации данных о своих клиентах компания обеспечивает существенные преимущества по сравнению с конкурентами.

В целях увеличения потребительского потенциала фирмы и более эффективного его использования нередко осуществляется также сбор данных о продажах в целях рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса в рамках каждой модели. В фирме «Бенеттон» информация о ежедневных продажах во всех принадлежащих ей магазинах одежды в автоматическом режиме концентрируется и передается через коммуникационные системы непосредственно в производственные подразделения.