Функции стейкхолдеров проекта

В зависимости от типа проекта и особенностей его реализации, он может иметь от нескольких десятков до сотен стейкхолдеров. У каждого стейкхолдера свои специфические функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Рассмотрим и охарактеризуем основные группы (категории) стейкхолдеров проекта.

Инициатор — сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, по, в конечном счете, деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Заказчик — главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цепь инвесторов — максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению. Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

• • органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;
• • организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;
• • международные организации, иностранные юридические лица;
• • физические лица — граждане России и иностранные граждане.

Руководитель проекта — юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ па протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта — осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей. Основными участниками команды проекта, как правило, являются:

• • руководитель проекта — осуществляет общее руководство проектом;
• • инженер проекта — несет ответственность за руководство и координацию работ по всем техническим инжиниринговым аспектам проекта на протяжении полного его жизненного цикла;
• • административный руководитель контрактов — несет ответственность за подготовку контрактов, переговоры, заключение и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проектов;
• • контролер проекта — руководитель службы контроля работ по проекту несет ответственность за планирование и контроль всех работ по проекту;
• • бухгалтер проекта — несет ответственность за учет и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает помощь руководителю проекта по вопросам финансирования и бухгалтерского учета;
• • руководитель службы материально-технического обеспечения — несет ответственность за все виды закупок и поставок, осуществляемых в рамках проекта;
• • руководитель работ по проектированию — несет ответственность за работы по инженерному проектированию в рамках проекта;
• • руководитель строительства — несет ответственность за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых в составе проекта;
• • координатор работ по эксплуатации (или промышленному производству) — несет ответственность за все аспекты планирования, реализации контроля и координации работ по освоению и производству выпускаемой продукции и оказанию услуг, являющихся конечной целью осуществления проекта;
• • административный помощник — несет ответственность за вспомогательные работы и обеспечение производственных потребностей и функционирование команды проекта.

Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, с учетом опыта и квалификации персонала, а также в зависимости от условий и организации выполнения проекта.

Контрактор (генеральный контрактор) — сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту — это может быть весь проект или его часть. Цель контрактора — получение максимально возможной прибыли. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор — вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик — юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик — юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.

В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе — материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Лицензоры — организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т. п.

Органы власти — сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка — юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта — осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель — получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции — юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие стейкхолдеры проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта, это:

• • конкуренты основных участников проектов;
• • общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
• • спонсоры проекта;
• • различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.

Для определения полного состава участников, построения функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции необходимо определить:

• • предметную область — цели, задачи, работы и основные результаты (что нужно сделать, чтобы реализовать проект?), а также масштабы, сложность, допустимые сроки;
• • отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?);
• • основные идеи реализации проекта (как сделать?);
• • основные активные участники проекта (кто будет делать?);
• • основные пассивные участники проекта (кого касается проект?).

Теоретические исследования взаимоотношений стейкхолдеров и проекта сосредотачиваются главным образом на прояснении, во-первых, проблемы идентификации стейкхолдеров в соответствии с объединяющими их целями и интересами и, во-вторых, на обсуждении возможных и приемлемых методов достижения таких целей. При этом стейкхолдеры часто влияют па проект не непосредственно, но опосредованно, через фирму, на базе которой проект осуществляется.

В качестве основы исследования выступает концепция ресурсной зависимости проекта, согласно которой потребность проекта в ресурсах предоставляет стейкхолдерам благоприятные возможности для установления контроля над ним.

Из этой концепции следует, что существует два способа контроля стейкхолдеров проекта:

• 1) стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит ли проект ресурсы (стратегии контроля ресурсов);
• 2) стейкхолдеры определяют, сможет ли руководство проекта использовать ресурсы должным образом (стратегии использования ресурсов).

Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры обладают возможностью прервать снабжение проекта (или фирмы, на базе которой осуществляется проект) ресурсами, если она не изменит свое поведение в желательном для них направлении. Такова, например, угроза объявления забастовки профсоюзом или угроза кредитора отказать в кредите. Второй тип стратегии — «стратегии использования ресурсов» — предполагает, что стейкхолдеры определяют, как руководство проекта будет использовать полученные ресурсы, тем самым также влияя на его реализацию. Эта стратегия используется тогда, когда баланс власти между компанией и стейкхолдерами распределяется относительно равномерно, и поэтому издержки использования стратегии влияния на компанию (а через нее и на реализуемый на ее базе проект) распределяются также равномерно.

Концепция ресурсной зависимости проекта от стейкхолдеров предполагает, что взаимоотношения проекта и стейкхолдеров определяют выбор стратегии влияния. Руководители проекта будут более отзывчивы к требованиям стейкхолдеров, которые обладают ценными ресурсами, и будут изменять свое поведение в соответствии с этими требованиями. Выбирая второй путь — путь низкой зависимости от стейкхолдеров — они подразумевают, что проект не несет ответственности перед стейкхолдерами. В этом случае стейкхолдеры будут пытаться использовать непрямые стратегии влияния (например, попытаются действовать через союзников, от которых существенно зависит успех проекта). На основании этих соображений можно предложить следующую типологию выбора стейкхолдерами своей стратегии воздействия на проект (точнее говоря, на процессы принятия решений менеджментом проекта):

• • если отношения характеризуются низкой взаимозависимостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на проект;
• • если отношения характеризуются властью (доминированием интересов) проекта, они выберут опосредованную стратегию использования ресурсов для влияния на него;
• • если отношения характеризуются властью стейкхолдеров, они выбирают прямую стратегию «придерживания» ресурсов;
• • если отношения характеризуются высокой взаимозависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию использования ресурсов.

Ресурсная модель влияния стейкхолдеров является убедительной, наиболее развитой, но не единственной: отношения между проектом и его стейкхолдерами могут исследоваться с позиций не только экономической эффективности, но и социологии, психологии и даже этики бизнеса. Однако с каких бы позиций мы ни изучали эти отношения, важной остается задача управления ими, т. е. использование рычагов и методов такого воздействия на стейкхолдеров проекта, оптимизировало бы условия его успешного завершения.