Структура и содержание плана маркетинга

План маркетинга включает, как правило, девять основных разделов: краткий обзор (сводка контрольных показателей); текущая маркетинговая ситуация; анализ возможностей и опасностей (перечень опасностей и возможностей); перечень задач и проблем; стратегии маркетинга; программа действий; бюджет маркетинга; порядок контроля; перечень изменений, внесенных в план, на протяжении периода его действия. Кратко остановимся на содержании каждого из них. В скобках даны варианты названий разделов, также широко используемые на практике.

• 1. Краткий обзор (сводка контрольных показателей, аннотация для руководства). В начале плана маркетинга приводится краткая справка о главных целях, исходных данных, контрольных параметрах и рекомендациях, отраженных в данном документе. Это дает возможность пользователю быстро составить представление об основных положениях плана. Раздел завершается развернутым оглавлением.
• 2. Текущая маркетинговая ситуация. В этом разделе плана дается подробное описание характера целевого рынка и положения организации на нем, характеризуется макросреда. Анализируемый рынок рассматривается с точки зрения его величины, характера основных сегментов, нужд и потребностей существующих и перспективных потребителей, специфических факторов окружающей среды. Дастся обзор представленных на нем основных товаров, перечисляются и подробно характеризуются действующие на рынке конкуренты, отражаются представленные там каналы распределения. Для всестороннего описания маркетинговой ситуации приводятся все доступные показатели, характеризующие текущее состояние и деятельность конкурентов, содержание их планов и наличие возможностей претворить их в жизнь. Каждый из каналов распределения изучается с точки зрения его физической способности обработать текущие и дополнительные объемы поставляемых товаров, наличия экономических и организационных ограничений на его использование для продвижения товаров данной организации. В этот раздел рекомендуется включать следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).
• 3. Анализ возможностей и опасностей (перечень опасностей и возможностей). Цель этого раздела — дать возможность сотруднику, использующему план в работе, прежде всего специалисту, принимающему важные решения, увидеть во всей полноте поле угроз и возможностей. Это позволит руководителю предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на осуществлении маркетинговых мероприятий и функционировании всей организации. В данном контексте слова «опасность», «проблема», «угроза» используются как синонимы и подразумевают осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к тому, что цели плана маркетинга не будут достигнуты. Слово «возможность» — как привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором данная организация может добиться конкурентного преимущества. Раздел завершается оценкой вероятностей возникновения всех значимых опасностей и всех существенных возможностей и оценкой их последствий в практической деятельности.
• 4. Перечень задач и проблем. В данном разделе на основе анализа опасностей и возможностей, проведенного в предшествующем разделе, составляется перечень задач и возникающих при их выполнении проблем. Задачи должны быть достижимыми, их рекомендуется формулировать в виде целей, которых организация стремится достичь за период действия плана. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т. п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга. Задачи должны быть ранжированы по степени важности для организации. При составлении перечня задач следует учитывать, что их необходимо будет пересматривать в процессе осуществления плана, если их ценность станет не соответствовать реалиям окружающей среды, появятся возможности, не связанные с первоначальными задачами.
• 5. Стратегии маркетинга. В этом разделе плана излагаются конкретные стратегии маркетинга, касающиеся целевых рынков (в ряде случаев даже каждого из их сегментов), а также реализуемого там комплекса маркетинга и уровня затрат на него. Выбор стратегии сопровождается обоснованием ее с точки зрения учета влияния изложенных в предыдущих разделах плана опасностей, возможностей и ключевых проблем. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
• 6. Программа действий (программа, оперативно-календарный план). Выбранные в предыдущем разделе стратегии маркетинга здесь превращают в программы конкретных действий, дающие ответы на следующие вопросы: что необходимо сделать, когда это будет сделано, кто будет это делать, во сколько это обойдется, какие решения и действия должны быть скоординированы для выполнения плана маркетинга. Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Здесь программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. Ее следует отличать от используемых при планировании маркетинга специальных целевых программ, которые направлены на решение особо важных проблем маркетинга.
• 7. Бюджет маркетинга. На основании данных, приведенных в разделе " Программа действий" , здесь определяются планируемые величины доходов, затрат и прибыли, что позволяет разработать бюджет маркетинга. Рассмотрев план маркетинга, руководство утверждает или изменяет величину бюджета. Поскольку цели, достижение которых предусматривает план, привязаны к конкретным временным периодам, то бюджет может претерпевать не только изменения в своей абсолютной величине, но и во времени финансирования маркетинговых мероприятий. Величина доходов обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально. Бюджет помогает расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности на рынке, принять окончательные решения по распределению всех ресурсов, осуществить действенный контроль за выполнением плана маркетинга.
• 8. Порядок контроля. В этом разделе излагается порядок (процедуры, методы, критерии) контроля выполнения утвержденного плана маркетинга. В плане цели и бюджетные ассигнования разнесены по временным интервалам, это могут быть недели, месяцы, кварталы, годы. Необходимо предусмотреть процедуры оценки результатов, достигнутых в рамках каждого отдельного отрезка времени, выявления подразделений, не сумевших добиться поставленных перед ними целевых показателей, выработки мер по исправлению положения. Эффективность контроля за осуществлением плана маркетинга значительно повышается при количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий, отраженных в плане.
• 9. Перечень изменений, внесенных в план на протяжении периода его действия, содержит данные о том, когда, кем и в соответствии с какой процедурой в план были внесены изменения. Приводятся сами изменения, если это целесообразно, или указываются страницы, на которых были сделаны правки.

План маркетинга перед утверждением полностью систематизируется. Это означает, что все его разделы должны быть интегрированы, увязаны и скоординированы.

При разработке плана маркетинга следует иметь в виду, что он должен быть, с одной стороны, достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было должным образом реализовать и оценивать, а с другой — предельно гибким и способным адаптироваться к изменениям окружающей среды. В полной мере этому удовлетворяет комбинация из планов маркетинга различных сроков действия. Долгосрочный (стратегический) план, оставаясь в силе на протяжении ряда лет, направляет деятельность по разработке среднеи краткосрочных планов. Краткосрочные (тактические) планы маркетинга в этой ситуации могут быть гораздо более гибкими и детальными. Основное требование к ним состоит в том, чтобы они соответствовали долгосрочным целям и задачам организации. Если намечается явно выраженное расхождение между краткосрочными и долгосрочными маркетинговыми планами, то ситуация должна быть всесторонне проанализирована и один из планов должен быть откорректирован. Если изменения коснулись плана более высокого уровня, то данные об этом должны стать неотъемлемой частью всех экземпляров плана и найти отражение в соответствующем его разделе. Отлаженная процедура корректировки позволит, с одной стороны, поднять доверие к действующим планам, а с другой — по завершении срока действия плана даст возможность проанализировать во времени причины, побудившие к их изменению. Их учет в дальнейшей работе позволит улучшить качество составления планов маркетинга.

План маркетинга должен органично вписываться в систему планов, действующих в организации, поэтому при его разработке следует использовать системный подход, в рамках которого роль каждого плана определяется не волевыми усилиями лиц, стоящих за его разработкой и претворением в жизнь, а местом плана в системе управления организацией.

Наряду с прочим план маркетинга предназначен для координации маркетинговой деятельности в организации. Главное назначение координации в маркетинге — это обеспечение единства интересов и регламентации действий, воздействий и взаимодействий между всеми участниками маркетингового процесса в ходе непрерывного взаимодействия и обмена ресурсами на различных иерархических уровнях.