Взаимодействие группы и личности

В любой группе люди проявляют свои индивидуально-психологические различия. Кто-то более активен, кто-то задумчив, кто-то любит быть в центре внимания, кто-то предпочитает обратное. Но всегда кто-то координирует работу членов группы. Поэтому первая роль, которую выделяют любые наблюдатели, — это лидер или руководитель группы. Различия этих понятий будут обсуждаться в гл. 5. Здесь же достаточно сказать, что и в формальных, и неформальных группах, как правило, есть тот, кто обеспечивает слаженную работу группы. В формальных группах имеется официально утвержденный руководитель. Неформальные группы часто объединяются вокруг яркого лидера.

А как в таком случае трактовать все более часто употребляющееся понятие «самоуправляемые команды»? Это группы, которые смогли достичь такой высокой эффективности работы, что компании не требуется назначать им официального руководителя. Это команды, несущие коллективную ответственность перед организацией за порученное им дело. Тем не менее в них могут быть достаточно стабильные неформальные лидеры или использоваться опыт сменяемого лидерства.

Групповые роли — это не функционально-профессиональные роли. Функционально член группы может быть маркетологом, финансистом или кем-то еще, однако при формировании командного уровня взаимодействия он все более ярко проявляет себя или в координации членов группы, или в анализе и критике групповых разработок и идей, или в других групповых ролях. Исследователи давно изучают их, но в последнее время наибольшее распространение получила классификация командных ролей Рэймонда Мередита Белбина. Он начал с изучения древних обществ, затем перешел к экспериментальной психологии подбора и переобучения немолодых людей, потом Белбин несколько десятилетий посвятил исследованию условий эффективности работы и создания совершенных команд. А после всего этого он сопоставил свое видение команд с особенностями сообществ в мире насекомых в книгах «Грядущая форма организаций» (The coming shape of organizations, 1996) и «Работать надо по-другому» (Changing the way we work, 1997).

Главный вывод Белбина относительно формирования команд таков: несовершенные люди могут составить совершенные команды. Для этого помимо учета функциональных ролей каждого члена вновь создаваемой команды важно учитывать и склонность людей исполнять определенные командные роли. В разных редакциях перечня Белбина было и 8, и 9 ролей, при этом размер эффективной команды, по его убеждению, 6 ± 2 чел. Следовательно, вполне допустимо, чтобы каждый член команды исполнял не одну, а две командные роли. Качество исполнения этих ролей зависит от согласованности восприятия самим человеком своих индивидуальных особенностей с восприятием его поведения внешними наблюдателями. Для повышения этой согласованности используются не только анкетные опросы, но и работа каждого члена команды над собой.

Роли, направленные на основную цель деятельности

1. Выстраивающий итоговый результат — Shaper. Его очень неточно называют то мотиватором, то воспитателем, но не вдохновителем. Корректные переводчики, понимая, что точного эквивалента в русском языке нет, оставляют в качестве специального термина англоязычное название роли — шейпер. Роль шейпера одна из главных, именно он волнуется о необходимом результате и по форме, и по срокам его получения. Фактически это свойство — главное свойство лидера: он увлечен делом, идет вперед, а остальные заражаются его увлеченностью и следуют за ним.

Однако для каждой роли Белбин показывает допустимые и недопустимые недостатки. В данном случае допустимыми недостатками являются склонность шейпера к неудовлетворенности и раздражительность в случае недостаточной работы команды по достижению результата, проявляющаяся, возможно, в некорректном отношении к членам команды. Обратите внимание на то, что портреты ярких авторитарных и крайне эффективных в своих начинаниях лидеров, стоявших во главе целых отраслей или даже государств, часто напоминают достоинства и недостатки шейперов. Однако недопустимым недостатком для этой роли с точки зрения командной эффективности является неспособность разряжать обстановку, извиняться и вообще понимать свою возможную неправоту по конкретным вопросам.

2. Реализатор — Implementer. Эта роль также трудна в переводе. Фактически это тот, без кого не сможет быть достигнут результат. Сейчас автор и его коллеги характеризуют реализатора как того, кто необходим для разработки практически продуманной реалистичной стратегии, а также для обеспечения максимальной эффективности ее реализации. Человек, исполняющий эту роль, использует свои немалые организаторские способности. Однако пришедшая из ранних версий роль Company Worker, переводимая как «рабочая пчелка», низводит эту роль до роли исполнителя чьей-то воли.

Допустимым недостатком исполнителя этой роли считается консервативность, а недопустимым — сопротивление инновациям.

3. Завершитель — Completer Finisher. Эта роль также переводится как педант, контролер и доводчик. Готовность подчищать все ошибки и доводить до блеска итоговый результат очень важна для команды, поэтому наличие такого человека может быть гарантией качества выдаваемых командой результатов.

Допустимыми недостатками исполнителя этой роли считаются несклонность делегировать свою работу, придирчивость, тревожность, желание все доводить до предельного совершенства, называемая у нас калькой с английского — «перфекционизм», а недопустимым — навязчивость в исполнении сто требований.