Новая высшая команда управления решает проблемы компьютерной корпорации Dell

Весьма успешное предприятие, компания Dell Computers приблизилась к номеру четыре в сфере персональных компьютеров. Dell развилась в двухмиллиардную корпорацию с 5600 служащими, продающую персональные компьютеры в 95 странах. Однако ее рост был настолько впечатляющий и разительный, что команда управления не успевала за ним, и это создавало проблемы. В 1993 г. компания Dell имела 48% снижения в доходе первого квартала и потеряла еще 75,7 млн долл. во втором квартале. Цена на акции упала почти на 60% за первые шесть месяцев 1993 г. Имелись многократные проблемы, включая линию компьютеров-ноутбуков, которая потерпела неудачу, и слабые системы управления продукцией. Часть стратегического намерения фирмы, сформированного под лидерством основателя компании и СЕО Майкла С. Делла, должна была развить организационную структуру и способность, которая может направить Dell к 10-миллиардным объемам продаж (в долл.). Это было проблематично для воплощения, потому что Dell имела мало наличных денег и не могла получить их из общественного рынка активов, учитывая низкие цены на акции. Поэтому Майкл Делл полагался на новую команду управления. Начиная работать в конце 1992 г., он почти полностью восстановил высшую команду управления Dell.

За период около шести месяцев Майкл Делл нанял со стороны четырех новых высших исполнительных директоров и десять других менеджеров высшего уровня. Трое из новых наемных работников были руководителями из компании Compaq, главного конкурента. Майкл Делл также добавил трех новых внешних членов правления и в ближайшей перспективе планировал нанять дюжину работников для важных позиций управления.

Недавно нанятые исполнители должны перепроектировать процессы компании, включая развитие продукции и отгрузку. Цель состояла в том, чтобы увеличить прибыль на 50% с общим объемом продаж в 3 млрд долл. Однако было неясно, способна ли фирма совершить такое разительное изменение в ближайшей перспективе. Одно из главных изменений в процессе разработки в Dell — развитие сто собственных производственных способностей (перед проведением изменений многое из производства компании было недоработанным). Таким образом, изменение должно было помочь лучше управлять стоимостью и качеством изделий. Оно также должно создать новые каналы распределения для своей продукции. Первичными каналами распределения продукции были массовые розничные продавцы товаров, но получить традиционных дилеров было трудно, поскольку в их глазах Dell была первичным конкурентом и «врагом» всех дилеров. Один конкурент говорил, что Dell жгла мосты не только позади себя, но и перед собой. В июле 1994 г. Dell фактически объявила, что прекратила свои отношения с магазинами, предоставляющими скидки, потому что розничные продажи были неутешительны.

СЕО рассчитывал на новую команду управления, чтобы развивать и направлять Dell в будущем. Эта новая команда управления должна вместе исполнять, диктовать в значительной степени будущий успех Dell.

Ветшающие отели-башни

Прочтите статью из журнала «Экономист» от 29 июля 1995 г. и ответьте на вопросы, приведенные в конце статьи.

Собирая чемоданы, чтобы отправиться на летний отдых, отпускники всего мира оказываются как бы перед шведским столом с набором мест, где можно позагорать с риском получить рак кожи и испортить печень, прикоснуться к культуре чужеземных стран и всласть пощелкать фотокамерой. Сейчас это не только Майами или Марбелла, залив Кейп-Код или остров Хиос. Теперь это солнце и море в Таиланде, экотуризм в Коста-Рике, путешествие в поезде «люкс» по Южной Африке. Все более дешевые билеты на самолет, новые инфраструктуры даже в самых дальних уголках планеты, падение экономических и политических барьеров и стремление отдыхающих к новому и загадочному превратили туризм в обширную мировую индустрию. Перед индустрией туризма Западной Европы, давно являющейся мировым лидером, встали новые проблемы.

Как обнаружилось в последние годы, доля Западной Европы на мировом туристическом рынке уменьшается. Частично это объясняется появлением недавно разбогатевших фирм — организаторов туризма повсюду, особенно в Азии. Но это и результат яростной конкуренции со стороны новых туристических центров, конкуренции, которая делает европейскую туристическую индустрию немодной. На карту поставлено многое. Всемирный Совет путешествий и туризма (ИТТС), находящаяся в Брюсселе лоббистская группа, заявляет, что туризм является самой крупной индустрией в Европе, на которую приходится 13,4% совокупного внутреннего продукта Европейского союза. И какова же реакция на конкуренцию? Эта организация хочет, чтобы правительства стран Европейского союза объявили индустрию туризма «стратегически приоритетной отраслью с точки зрения экономического развития и обеспечения занятости» для продвижения своих собственных маркетинговых программ по туризму и снизили налоги на путешествия.

Европейские правительства должны весьма скептически отнестись к этим требованиям. Помимо того, что индустрия туризма — это не единая отрасль, путешествия и туризм являются сплетением различных и часто несвязанных отраслей, работающих на совершенно различных, сегментированных рынках. Сваливать в одну кучу авиакомпании, фермеров, снабжающих курортные города овощами, строительные компании, возводящие отели, — это статистическая софистика, а не основа для принятия решений. И использовать все это как аргумент в пользу получения субсидий — чистейшей воды лоббирование в интересах определенных кругов.

Однако правительства могли бы сделать кое-что для улучшения нормативных рамок, в которых работают различные туристические фирмы. Организаторы туров нашли пути для обхода некоторых нормативных барьеров, например, путем развития дешевых чартерных авиакомпаний, чтобы избежать искусственно завышенных тарифов на европейском авиатранспорте. Тем не менее, европейские туристические фирмы сильно выиграют от «дерегулирования» авиатранспорта, осуществляемого с опозданием в настоящее время. Равным образом объединенная (и даже лучше — исключающая забастовки персонала) система управления воздушным движением не может быть организована достаточно быстро. Нет ничего более неприятного и до боли знакомого для европейских туристов, чем потерянные первый и последний дни отпуска, проведенные в залах ожидания аэропортов.

Другая беда европейской индустрии туризма — низкое качество большей части ее услуг. Очень многие европейские «курорты» являются эвфемизмами грязных пляжей, дряхлеющих и халтурно построенных и сумбурно обслуживаемых отелей. Высотные отели-башни постройки 1950;х и 1960;х гг. монополизировали лучшие места; большая нагрузка на систему водоснабжения и необходимость поддержания в чистоте немногих нетронутых участков побережья повсюду остановили развитие гостиничного строительства.

Слабость валют в таких странах, как Италия и Греция, может временно скрыть подобные недостатки. Однако угроза со стороны более «модных» конкурентов тревожит более дальновидных организаторов туров и владельцев отелей в Европе. Их правительства могут им в чем-то помочь, обычно через местную администрацию, например, в очистке пляжей, улучшении подъездных дорог или пересмотре планирования. Однако большая доля забот по улучшению туристического бизнеса лежит на самой индустрии туризма. Как и в случае производственных фирм, нужно время от времени избавляться от старого и приобретать новое оборудование. Попытка обслуживать современных, более богатых и требовательных туристов с помощью оборудования, продуктов питания и сервиса, рассчитанного на массовый рынок 1960;х гг., является делом, обреченным на провал.