Ошибки конфликтолога. 
Управление персоналом

Нередко при уже возникшем конфликте не хватает времени, чтобы грамотно его разрешить. Поэтому еще до его потенциального возникновения полезно учесть некоторые моменты, часто вызывающие затруднения у посредников, принимающих на себя ответственность за снятие напряженности и преодоление конфликта.

1. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты.

Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных участников. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться «в тени». Чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным является ответ на вопрос: кому это выгодно?

2. Запаздывание с принятием мер.

Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то даже эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу. В этих условиях необходимы дополнительные усилия по устранению психологических последствий прежних конфликтов.

3. Не комплексность, односторонность мер — силовых или дипломатических.

Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноплановые мотивы оппонирующих сторон. Попытки же руководства достичь результата в разрешении конфликта привычными административными мерами может привести к консервации конфликта, когда оппоненты продолжают испытывать негативные чувства как к ситуации, таки по отношению друг к другу.

4. Неудачный выбор посредника.

Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов. При этом хорошо, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с каждой из сторон и может расцениваться каждым из оппонентов как свой, а не чужой. Если положение посредника ассиметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему.

5. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту» .

Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своих целях, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик. Это означает, что помимо посредника должна быть еще одна инстанция, осуществляющая супервизию над действиями посредника. Именно в ее компетенции должно быть принятие решения о смене посредника.

6. Пассивность оппонентов.

Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

7. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью.

Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны — оппоненты и посредник — в психологической части переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

8. Отсутствие работы со стереотипами.

Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится чернобелым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например, с позиции противоположной стороны.

9. Генерализация конфликта (не было принято мер по его ограничению, локализации).

Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

10. Ошибки в договоре.

Содержание договоренностей оппонентов должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает не предусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

Как бы руководство ни старалось «отшлифовать» механизм управления, ситуация на рынке такова, что постоянные инновации и соответствующая им напряженность неотвратимы. Поэтому намного полезнее направить усилия на «шлифовку» самих процедур введения изменений в управление и функционирование организации. В частности, руководители и подчиненные нуждаются в проверенных процедурах взаимодействия в конфликтных ситуациях, которые всегда сопровождают или предвосхищают инновации.

Основная задача работы руководства должна состоять в переводе вероятного конфликта из неуправляемого состояния в позитивно управляемое, придании ему институциализированных и рациональных форм. В конфликтологии (Моргунов, Рязанова, 2005) выделяют четыре этапа работы с конфликтом, которые составляют своеобразный цикл, повторяющийся до тех пор, пока конфликт не будет разрешен (см. рис. 3.8).

Рис. 3.8. Этапы разрешения конфликта.

Первый этап. Диагностика параметров конфликта.

На первом этапе посредниками или руководителями, выступающими в роли посредников, должна проводиться диагностика параметров конфликта. Одним из основных методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия, — менеджеров и рядовых работников.

Целями данного этапа работы являются:

• • определение основных действующих сил (оппонентов). Изучение их позиций и социально-психологических характеристик. Выявление главных различий в интересах, которые привели к конфликту;
• • выявление отношений сторон в предконфликтной фазе. Выяснение намерений оппонентов и приемлемых для них способов преодоления конфликта;
• • определение степени остроты конфликта;
• • выявление стереотипов восприятия оппонентов и тактик их поведения в конфликте.

Второй этап. Оценка и экспертиза конфликта.

Основными фазами этого этапа являются:

• • типологизация конфликта. Предполагает его характеристику в терминах: межличностный, межгрупповой (см. основные типологии конфликтов, изложенные выше);
• • оценка стадии развития конфликта (оценивается продолжительность предыдущих стадий: предконфликтной, инцидентной и т. п., продолжительность актуальной стадии конфликта);
• • оценка и исследование всех возможных путей развития и преодоления конфликта. Предполагает разработку «дерева» возможных сценариев развития конфликта, вероятностей развития того или иного сценария при наступлении определенных условий;
• • разработка стратегии и тактики разрешения конфликта. На данной стадии разрабатываются цели руководства в управлении конфликта (нельзя исключать возможности, что конфликт обладает определенными позитивными эффектами и руководство может быть заинтересовано в его продолжении до определенного момента).

Итогом второго этапа должна стать программа действий, содержащая оценку конфликта и предложения по его преодолению. Данный документ может иметь открытую и конфиденциальную часть. С открытой частью программы знакомятся оппоненты. Конфиденциальная часть предназначена для руководства.

Третий этап. Интервенция.

Рассмотрим основные стадии этого этапа.

1. Переговоры. Предполагает проведение переговоров с конфликтующими сторонами. Сначала переговоры проводятся с каждым из оппонентов раздельно в челночном режиме. Их цель состоит в снятии эмоционального напряжения у оппонентов, уточнении претензий каждой из сторон, их пожеланий к последующему прямому взаимодействию между собой, снятию части стереотипов восприятия противоположной стороны. Затем проводятся переговоры с участием оппонентов. Они проводятся под управлением посредника, которому каждая из сторон делегирует право контролировать процедуру переговоров, по своему усмотрению останавливать их, переносит следующий раунд переговоров на определенный срок.

Роль посредника на данном этапе включает исполнение следующих функций:

• а) создание атмосферы диалога;
• б) снижение психологической напряженности;
• в) рефлексия вместе с участниками конфликта социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов;
• г) создание у оппонентов позитивных установок на продолжение диалога;
• д) преодоление «тоннельных» эффектов в сознании оппонентов;
• е) освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента;
• ж) помощь в разработке договора между оппонентами;
• з) письменное формирование договора о принципах взаимодействия между оппонентами в будущем;
• и) контроль за соблюдением условий и процедур договора и принятие от оппонентов протестов в случае нарушений договора.

Четвертый этап. Оценка результатов интервенции.

То, насколько удачной оказалась интервенция, измеряется в течение 3−4 месяцев. Техниками измерения являются регулярные и внеочередные интервью посредников с бывшими оппонентами, а также с сотрудниками, не вовлеченными в конфликт, но имеющими непосредственное пространственное или технологическое отношение к подразделениям (сотрудникам), вовлеченным в конфликт.

По результатам интервью составляется рабочий документ, отражающий события и факты, связанные с взаимодействиями бывших оппонентов. При проявлении неблагоприятных тенденций принимается решение о новой полной или частичной диагностике ситуации. По этой логике цикл этапов может повториться вновь.

Перечисленные функции посредника делают очевидным, что в большинстве случаев данная функция должна выполняться специалистом. Тем не менее это не означает, что подобную обязанность не могут взять на себя менеджмент предприятия, подготовленный по специальной обучающей программе. Часто на производственных предприятиях функции посредников в случае возникновения конфликтов между рабочими берут на себя линейные менеджеры, мастера, начальники смен и участков, работники служб персонала.