Японская модель. 
Менеджмент

Японская модель менеджмента и хозяйствования вообще опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции, отличительную черту японского характера — экономию и бережливость.

Основателями японского менеджмента были Мацусита Коюсукэ, Курата, Иси-зака, Хонда Сончир, Акио Морита, Ибука Мисару и др. Японская система менеджмента признана самой эффективной в мире и поэтому Япония занимает лидирующее положение на мировом рынке.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Историческое развитие Японии определило методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японцы преклоняются перед трудом, их часто называют трудоголиками. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы, поэтому они согласны соблюдать жесткую дисциплину, поддерживать высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека» .

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившихся традиций. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии на работу работникам устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп, в каждой из которых есть старшие и младшие, различающиеся по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения, подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого человека в группе и стараются не переступить очерченные для каждого из них границы.

В Японии существует система группового принятия решений «ринги». Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована, за принятое решение несет ответственность вся группа. Сущность системы «ринги» в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Этот метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие систему «пожизненного найма». Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей, работники же испытывают удовлетворение от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд по «выслуге лет», сущность которой состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

Действующая в Японии система оплаты труда позволяет обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности груда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивает дополнительную привязку работника к данной компании. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40−45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% от его заработной платы.

Система оплаты за труд по выслуге лет оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству». При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Концепция непрерывного обучения.

Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа — за счет личного.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3−5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению со смежными специальностями, что способствует подготовке к переводу на более высокие руководящие должности.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов, позволяющих выявить причины брака и дающих возможность регулировать технологический процесс, в котором появление дефектов сводится к минимуму. В основе этой системы лежит концепция «тотального контроля за качеством в рамках фирмы». Контроль за качеством охватывает все стадии производства. По этой причине во всех сферах японской экономики сейчас действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-экономическими (рис. 1.10).

Кружок качества — небольшая группа (от 3 до 12 человек), самостоятельно работающая (но не работающая в рамках единой административной системы предприятия), выполняет работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т. д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать принципы японской модели в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин" японизация". Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

Рис. 1.10. Принципы кружков качества.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента