Уровни иерархии компании

На разных уровнях управления компанией состав, характер и полнота управленческих функций меняются. Меняется количество и содержание показателей результативности (рис. 2.7). Рассмотрим управленческую пирамиду компании.

Рис. 2.7. Пирамида управления результативностью.

В ней выделены следующие уровни иерархии в области маркетинга и сбыта:

• • владельцы компании;
• • топ-менеджмент (правление/директор по маркетингу и сбыту);
• • руководители подразделений (департаменты маркетинга/ сбыта/сервиса/ исследований и разработки и т. д.);
• • руководство среднего уровня (региональные менеджеры, бренд-менеджеры, менеджеры по группе продуктов);
• • специалисты и исполнители (менеджеры по работе с клиентами, маркетологи-аналитики, специалисты сервисной службы и т. д.).

Пирамида в зависимости от характера решаемых задач на каждом из слоев разбита на два уровня: нижний — операционный уровень и верхний — стратегический. Инициатором разработки и внедрения систем управления результативностью являются, безусловно, высшие слои пирамиды, владельцы и высшее руководство компании. На данном уровне определяется миссия компании, ее стратегические цели, ключевые компетенции и конкурентные преимущества, разрабатываются соответствующие стратегии. На данном уровне руководители оперируют несколькими ключевыми индикаторами и показателями. По мере движения к более низким уровням управления происходит детализация выполняемых функций, процессов и показателей. Операционная деятельность — деятельность, связанная с реализацией стратегии. На данном уровне показатели максимально детализированы.

Главная управленческая проблема заключается во взаимодействии слоев в пирамиде, обеспечении проницаемости. С одной стороны, миссия, стратегические цели и показатели должны быть известны и приняты каждым сотрудником организации. С другой стороны, топ-менеджеры нуждаются в обратной связи для получения информации и сигналов о том, что происходит на рынке. Эта информация не касается ежедневно происходящих рутинных процессов. В данном случае речь идет об изменениях во внешней среде, которые могут повлиять на результаты бизнеса, и следовательно, потребовать корректировки стратегий, внесения изменений в бизнес-процессы или проведения срочных мероприятий. Сотрудники компании должны внимательно отслеживать новые возможности или угрозы на рынке, в том числе изменения в поведении потребителей, конкурентов, события в среде поставщиков, появление новых продуктов и технологий. При этом возникает другая проблема отсева, фильтрации ненужной информации. На верхний уровень должны поступать только действительно значимые, важные сигналы. Большая же часть вопросов должна решаться в пределах более низких слоев управленческой пирамиды.

Внутренние особенности компании и факторы внешней среды

Выбор показателей, их количество, методы планирования и мониторинга результативности во многом зависят от внутренних особенностей компании.

Стратегические цели и конкурентные стратегии. Например, в случае стратегии лидерства в издержках увеличение прибыли достигается за счет увеличения ее массы. В данном случае прибыльность на одного клиента или на одну продажу может быть невелика. Общая масса прибыли обеспечивается за счет количества товаров (клиентов), снижения себестоимости и ускорения оборачиваемости. Если компания придерживается стратегии лидерства по показателями качества, увеличение прибыли достигается за счет рентабельности отдельной сделки. Следовательно, компанию будет интересовать маржа по контракту или норма прибыльности на каждый товар (на каждого клиента). Если показатели не отражают характер стратегии, то возникают проблемы и во всей цепочке результативности, в том числе в разработке маркетинговых показателей. Например, в случае принятия стратегии лидерства по показателям качества ошибочно выдвигать показатель доли рынка или количество новых клиентов как ключевые маркетинговые показатели. Более уместными будут средний размер чека, количество кросс-продаж и уровень удержания клиентов.

Ориентация измерений также предопределяет структуру и количество показателей. Система маркетинговых показателей может ориентироваться на клиента, и тогда приоритетными будут считаться показатели удовлетворенности и лояльности клиентов. Если компания ориентирована на конкурента, то в качестве главных могут рассматриваться относительная доля рынка или доля компании в кошельке клиента. В случае ориентации на эффективность внутренних процессов приоритетными будут считаться показатели ROI (уровень возврата на инвестиции), рентабельность активов, производительность.

На построение системы управления результативностью маркетинга влияют также факторы внешней среды: степень неопределенности, динамика изменений, конкуренты и потребители.

Неопределенность внешней среды означает, что желаемые результаты деятельности и позицию компании на рынке сложно прогнозировать. Динамика изменений влияет на горизонт планирования и на то время, в течение которого следует ожидать маркетинговых результатов. Чем более динамична среда, тем более короткие промежутки времени устанавливаются для достижения результата. Кроме того, время между созданием источника конкурентного преимущества, достижением позиционного конкурентного преимущества и последующего получения финансовых результатов может существенно различаться по отраслям, поэтому очень важно установить разумные рубежи для достижения маркетинговых результатов.

Особенности конкуренции также определяют конфигурацию системы показателей маркетинговой деятельности. Интенсивная конкуренция диктует необходимость более разветвленной системы показателей анализа конкурентоспособности компании и мониторинга действий конкурентов. Соответственно, программы повышения конкурентоспособности и действия по ее укреплению могут рассматриваться как главные факторы результативности маркетинга.

Если потребители компании немногочисленны, то системы оценки результатов взаимодействия с ними будут менее формальны. Некоторые компании имеют десятки и сотни тысяч потребителей, иногда миллионы. Выстраивая отношения с ними и проводя анализ клиентской базы, компании используют СRМ-системы, современные базы данных и информационные технологии.

Вышеперечисленные особенности влияют на построение системы управления результативностью. Разнообразные сочетания этих факторов делают каждую систему управления уникальной.