Границы применения показателей

Несмотря на необходимость разработки и более широкого внедрения в компаниях маркетинговых метрик, применение показателей имеет свои границы.

Сложность измерения многих явлений. Мы уже говорили о том, что оценить некоторые явления достаточно сложно, а в некоторых случаях невозможно.

Такие широко известные показатели поведения потребителей, как осведомленность, узнаваемость, отношение, удовлетворенность, намерение совершить повторную покупку измеряются в ходе социологических опросов. Общеизвестно, что эти показатели субъективны, потребители не всегда дают искренние ответы, их настроение меняется. Поэтому использование этих показателей как единственного основания для принятия управленческих решений невозможно. Многие показатели весьма механистичны, они не могут отразить эмоциональное воздействие на потребителя.

Помимо того, что существуют объективные сложности измерения, очень часто возникают ошибки при использовании тех или иных показателей. Рассмотрим наиболее типичные из них.

Противоречивость показателей. Часто улучшение одного показателя негативно сказывается на выполнении другого. Например, показатель доли рынка акцентирует внимание на количестве реализуемой продукции, что требует установления относительно низкой цены или предоставления скидок. Это в свою очередь сказывается на краткосрочных финансовых результатах — снижении прибыльности. Но даже если снижение прибыльности компенсируется за счет увеличения объема продаж, то в долгосрочном периоде оно отрицательно повлияет на имидж продукта и приведет к снижению потока денежных средств. В такой ситуации, принимая показатель доли рынка в качестве главного, необходимо установить ограничения или шкалу скидок в зависимости от объема продаж, значимости клиента или других критериев. Другой пример. Концентрация на показателях привлечения (количество новых клиентов) часто ведет к снижению качества выстраиваемых отношений с клиентами, является причиной низкой прибыльности клиентов и увеличивает затраты на их привлечение. В такой ситуации необходимо установить правильный баланс между долей привлечения и долей удержания клиентов. Некоторые компании также делят персонал сбыта на две категории: «хантеры» (от анг. «hunter» — охотник) и «фермеры» (от анг. «furmer»). Первые занимаются поиском клиентом, установлением контактов и обслуживанием клиентов на начальных стадиях работы с ними. Затем клиенты передаются «фермерам», задачей которых является выстраивание отношений с клиентом на долгосрочной основе. Очевидно, что для оценки «хантеров» основополагающими будут показатели привлечения, а для «фермеров» — показатели удержания.

Ошибочное понимание связи между показателями. Стремясь оценить эффективность деятельности компании, подразделения или отдельного работника руководители часто устанавливают показатели, которые не оценивают реальные результаты и вклад того или иного подразделения в его достижение. Например, на высшем уровне руководства показатель производительности, который рассчитывается как отношение оборота к численности или заработной плате персонала, может считаться одним из важнейших. Действительно, оборот является ключевой величиной, а затраты на персонал — важнейшей статьей расходов. Однако на уровне большинства подразделений этот показатель не имеет никакого смысла. Там, где речь идет о технологиях, инновациях, знаниях, т. е. вещах нематериальных, установить влияние персонала на оборот или другие финансовые результаты невозможно. Как правило, эти функции в компании выполняют службы логистики, бухгалтерия, ИТ-служба, служба персонала, учебные центры и т. п. Ключевым критерием оценки в данном случае могут быть сроки выполнения конкретных организационных задач (например, дни задержек и переносов сроков сдачи конкретных результатов). Например, для службы проектирования и разработки — сроки сдачи проектов, количество обращений по их доработке и т. д.

Низкая информативность показателей. Многие показатели имеют низкую информативность с точки зрения их использования для принятия управленческих решений. Показатель количества рекламаций широко применяется компаниями как индикатор качества продукции и сервиса, а иногда для оценки труда персонала сбыта. Однако он не несет какой-либо существенной информации для принятия управленческих решений. Во-первых, стоимость устранения одной крупной рекламации может существенно превышать стоимость большого количества мелких. Во-вторых, клиенты не всегда предъявляют рекламации. В-третьих, сама рекламация может относиться к качеству продукта или к оформлению складской документации, на которые работники службы сбыта не оказывают прямого влияния. Именно поэтому показатель «количество рекламации» следует использовать лишь как диагностический. Добиваться снижения количества рекламаций можно лишь путем обеспечения качества выполнения технологических процессов и процессов обслуживания, которые влияют на характеристики товара и услуги. В случае возникновения рекламации необходим глубокий анализ причин поставки продукции ненадлежащего качества и принятие корректирующих и предупреждающих действий.

Проблемы использования тех или иных показателей не исчерпываются приведенными примерами. Каждый раз, принимая решения об использовании того или иного показателя, следует ответить на следующие вопросы:

• • какие цели необходимо достичь при помощи данного показателя?
• • применим ли данный показатель для достижения данной цели?
• • каковы возможные последствия использования данного показателя?