Управление межгрупповыми связями

Пи одна команда не работает сама по себе. Команды неизбежно связаны с людьми или группами вне ее. Степень зависимости команд или групп друг от друга при достижении своих целей может оказывать воздействие на возможные конфликты и соперничество, как это происходит с независимыми или подчиненными компаниями, передающими свои результаты в общий фонд. При этом никто не зависит друг от друга и вероятность конфликта очень низкая. Возможность для конфликта выше в случае односторонней или «последовательной» зависимости, когда одна группа зависит от результатов работы другой, и без этих результатов группа не может продвигаться вперед. (Это пример межгрупповой зависимости, типичной для производственной деятельности.) Еще большая возможность для конфликтов заложена в ситуациях «взаимной зависимости», когда все команды зависят друг от друг при планировании и выполнении сложной работы. (Это характерно для управленческих групп и команд.) Как писал Э. Шайн: «Па эмоциональном уровне группа рассматривается другими группами как враждебная и агрессивная, с отрицательным отношением не только к ее возможностям, но и к ее мотивациям. Поведенческое следствие из этого таково, что межгрупповые связи становятся напряженными, непродуктивными и ограниченными. Какая-то группа или команда выигрывает отдельное конкурентное состязание, межгрупповое соперничество растет, и результаты такого соперничества для обеих групп заведомо разные» .

Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых взаимоотношениях может благоприятствовать усилению группового мышления, приводящего к появлению стереотипов, которые потом трудно изменить. Лидерам команды нелегко управлять такими тенденциями, поскольку необходимо налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды, они должны выступать также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими командами. В некотором смысле они должны раздваиваться: беспокоиться об интересах и заботах как собственной, так и других команд. Лидеры команд нередко воспринимают это как источник конфликта и двусмысленности.

Достижение взаимовыгодных и долговременных соглашений между группами часто требует от лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. До какой степени все члены команды обязаны поддерживать общую сплоченность во взаимоотношениях с другими командами? Аналогично сложной картине формальных и неформальных связей и отношений внутри команды различные формы связи существуют и между командами. Управление такими внешними взаимоотношениями не может быть отделено от участия лидера в формировании внутренней структуры команды.

Команда может успешно решать свои внутренние конфликты и работать в относительной гармонии с другими группами организации, если не нарушены планы достижения ее целей из-за конфликта с характером работы организации или противодействия со стороны внешнего окружения. Управление этим восприятием является важным фактором эффективности команды, а в некоторых компаниях умение работать в команде стало неотъемлемой частью рабочей культуры и фигурирует в критериях отбора при найме на работу.

Даже наиболее жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем найма нового персонала, продвижения, развития и поощрения. Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел (культуру) своей организации, однако остаются следующие две области, которые эффективные команды в состоянии контролировать: управление ожиданиями руководителей и управление внешней средой команды.

Управление ожиданиями руководителей высокого уровня

Иногда возникают проблемы, когда ожидания руководителя высокого уровня и команды расходятся, что обусловлено различными причинами, например желанием команды идти своим собственным путем. Оно может возникнуть, однако, и как результат случайного наложения различных ожиданий. Подобную ситуацию описывает Р. Чаудри-Лотон: «Один из наших клиентов — головная фирма — попросил проектную команду в короткие сроки представить отчет, но серьезному инновационному проекту. В инструкции проектной команде сообщалось, что ей предоставляется свобода действий при получении конечных результатов. Проектная команда, вероятно, взволнованная серьезностью задания и, кроме того, истолковав по-своему данную инструкцию, стала действовать соответствующим образом: неправомерно использовать средства из бюджета для того, чтобы выполнить работу. В конце концов обе стороны оказались в замешательстве и недоумении. Руководители головной фирмы отреагировали очень резко, объявив, что они нс давали явно выраженного разрешения на такие расходы и рассматривают это как присвоение средств. С равным возмущением проектная команда заявила, что она действовала ответственно, предприняв все возможное, чтобы гарантировать получение конечного результата». Авторы вышеприведенной цитаты далее описывают некоторые методы улаживания конфликтов в подобных ситуациях.

Управление внешней средой команды

Члены команды должны иметь и использовать знания о меняющихся ситуациях и обстоятельствах внутри и вне команды. Эти изменения могут быть связаны с изменениями социальными, окружающей среды, финансовыми или деловыми, которые прямо или косвенно воздействуют на работу команды. Это потребует от тех, кого называют «исследователями ресурсов», и от любознательных членов команды изучения окружающей среды в интересах команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление связей, согласование на вид несвязанных фактов, политическое чутье и умение интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других организаций. Во многих отношениях качества, необходимые для управления внешними связями, ближе по своей природе к качествам, необходимым для анализа и суждений, а не для практического действия. Развитие команды зависит от правильно определенных тенденций, которые могут сигнализировать о грядущих переменах во внешней среде. Важная роль здесь принадлежит здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на информированности. Ценность лидера для команды определяется не только его умственными способностями и практическими навыками, но и способностью «читать ситуацию», посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим другим граням деятельности менеджера при построении команды от него требуется больше искусства, чем науки, даже при анализе тенденций развития внешнего окружения.