Управление обучением и развитием персонала

В результате изучения главы студент должен:

знать

• • основные направления обучения персонала и их содержание;
• • принципиальное различие между профессиональным обучением и профессиональным развитием персонала;
• • процедуру формирования кадрового резерва и работу с ним;

уметь

• • оценить эффективность программ обучения и развития работников;
• • формировать процесс корпоративного обучения;
• • определить место обучения работников в общей системе управления персоналом;

владеть

• • методикой оценки эффективности профессионального обучения и развития персонала;
• • элементами системы управления корпоративным обучением, развитием и созданием кадрового резерва;
• • основами управления деловой карьеры.

Организация профессионального обучения и повышения квалификации

Корпоративное обучение и развитие персонала

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные методы обучения. Компания создает специальные методы и системы управления профессиональным развитием — управление корпоративным обучением, развитием и созданием кадрового резерва.

Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого сотрудника в достижение поставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию.

Обучение персонала должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями компании. Место обучения в общей системе управления персоналом компании представлено на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Место обучения персонала в общей системе управления персоналом.

Система обучения эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом — системой стимулирования труда, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Корпоративное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от корпоративного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей предприятия в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя.

Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по результатам которой составляется индивидуальный план развития работника.

Следует иметь в виду, что между понятиями «обучение» и «развитие» есть различие. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решить сиюминутные проблемы бизнеса, его цель привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны сегодня и сейчас. Развитие ориентировано на будущее и согласовывается с досрочной стратегией развития предприятия. Развитие также включает в себя и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст эффект.

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели — подготовке персонала предприятия к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях усвоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Выделяют четыре направления обучения (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Основные направления обучения персонала.

Рассмотрим подробнее содержание направлений обучения в организации.

I. Продуктовое обучение — передача знаний о продукте (услугах).

Продуктовое обучение относится к продукту, то есть к тому, что является предметом бизнеса компании. Производит ли она нефть, оказывает ли страховые услуги — это продукт компании. Руководитель считает, что любой человек в компании, будь то бухгалтер или руководитель подразделения, должен знать, какими характеристиками обладает продукт. Это обучение проводится для ознакомления со спецификой деятельности компании; воспитания лояльности по отношению к работодателю.

Знание продукта может быть разным по глубине для каждого уровня сотрудников: от поверхностного ознакомления до детального владения технологиями производства. Обычно это делается силами экспертов из числа сотрудников компании.

Обучение этого направления начинается с адаптации новых сотрудников, в ходе которой читается курс о продуктах и услугах компании.

II. Навыковое обучение — развитие деловых навыков.

Деловые навыки необходимы сотруднику для эффективной работы в бизнес-среде. К ним относятся управление временем, навыки ведения переговоров, проведение презентаций, эффективное общение и т. д. Навык — это действие, которое через систематическое обучение и повторение может превратиться почти в условный рефлекс, помогая достижению целей на подсознательном уровне. Степень владения навыками зависит как от подготовки человека, так и от уровня его позиции в иерархии компании. Набор базовых навыков специалиста должен быть все больше и зависит от того уровня управления, на котором он работает. Выделим основные уровни ответственности:

• — управление собой;
• — управление людьми;
• — управление бизнесом.

Для выработки навыков необходимы специальные тренинги. Например, по роду службы сотруднику постоянно требуется взаимодействовать с клиентами и ему рекомендуют соответствующий курс — «Мастерство общения». За время обучения (4−5 дней) можно научиться правильно вести переговоры.

III. Функционально-производственное обучение.

Цель функционально-производственного обучения — это совершенствование профессиональных навыков и знаний.

Например, знание налогового учета в бухгалтерии (постоянные изменения в законах), способов построения цепочки поставок в логистике или интервьюирования в управлении персоналом. В данное направление входят узкоспециализированные знания и навыки, направленные на расширение предметной области.

IV. Развитие лидерских качеств.

Данное направление обучения применяется по отношению к сотрудникам с высоким управленческим потенциалом, т. е. к тем, кто входит в кадровый резерв компании. После таких тренингов персонал начинает по-новому смотреть на привычные бизнес-процессы и систему отношений в компании. Становится другим и отношение к ценностям компании.

Существуют несколько методов обучения:

• — корпоративное обучение;
• — самообразование;
• — обучение в специализированных учреждениях.

Рассмотрим методы обучения (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Характеристика методов обучения

Создание собственного центра обучения или корпоративного института — процесс затратный и оправдан только тогда, когда вписывается в концепцию развития предприятия в целом. Собственная система обучения и развития персонала способствует формированию более объективной оценки персонала, снижая затраты на адаптацию и аттестацию; формирует корпоративную культуру и культуру обучения.

Например, в 2006 г. создан Корпоративный университет в ОАО «Международный аэропорт Шереметьево», основная задача которого — помочь сотрудникам раскрыть талант, развить способности. В нем действуют такие программы обучения: «Мы всегда Вам рады!» для тех, кто занят в обслуживании пассажиров и авиакомпаний; «Азбука лидерства» для линейных менеджеров; «За управленческим штурвалом» для руководителей среднего звена; мастер-классы и специальные курсы, открытые семинары для всех работников. В университете обучается весь персонал аэропорта — от рабочих до топ-менеджеров.

Кроме приглашенных преподавателей, 29 сотрудников (руководители и специалисты) являются преподавателями корпоративного университета и обучают персонал на реальных примерах из практики аэропорта. В Шереметьево есть такие профессии, которым можно научиться только на рабочем месте. Поэтому одно из главных направлений деятельности корпоративного университета — формирование коллектива наставников, их отбор и обучение «секретам» передачи знаний и накопленного опыта молодым работникам аэропорта.

Привлечение независимых консультантов и преподавателей в программы организации вносят определенные инновации, препятствуют стагнации в обучении, что является необходимым во всей системе обучения.

Рассмотрим подробнее процесс корпоративного обучения. Все корпоративное обучение состоит из пяти этапов (рис. 7.3).

Рис. 73. Этапы корпоративного обучения.

Если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится. Если не провести анализ потребностей в обучении, то смысл всего мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс получения знаний и навыков, то сотрудники не смогут усвоить информацию в нужном объеме. Важной является оценка эффективности обучения, так как предприятие из года в год может напрасно тратить деньги, а персонал будет получать знания и навыки, абсолютно не отвечающие действительным требованиям бизнеса. Рассмотрим эти этапы.

Анализ потребностей в обучении можно сравнить с постановкой задачи. От того, насколько корректно заданы параметры, будет зависеть эффективность всего обучения и его конечный результат. В процессе анализа потребностей следует отметить расхождение между реальной результативностью труда сотрудников и желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Причины могут быть разными:

• 1) сотрудник не хочет работать с отдачей;
• 2) у сотрудника нет возможностей для работы в полную силу (нет времени, ресурсов или полномочий);
• 3) сотрудник не до конца понимает, что от него требуется — ему не ясны критерии качества работы.

Анализ потребностей должен идти от линейного менеджера. От специалиста по управлению персоналом требуется организовывать процесс взаимодействия, поддерживать диалог. Он не должен брать на себя слишком большую ответственность, как это часто случается на практике. Это может вылиться в обучение «всех понемногу, чему-нибудь» и перестанет соотноситься с реальной бизнес-стратегией организации.

Планирование обучения включает в себя:

• — определение целей и задач обучения;
• — отбор участников;
• — выбор ресурсов;
• — выбор формы обучения;
• — бюджетирование обучения.

При формулировании целей обучения описываются знания, умения и навыки, которые требуется передать участникам обучения, а также ожидания от его проведения. Цели обучения определяют основные акценты при разработке программы обучения. Правильная формулировка целей является основной для измерения эффективности обучения. Необходимо выяснить ожидания участников от обучающего мероприятия. Они могут быть самыми разными, поэтому требуется четко и детально описать каждое из них. Участники должны четко знать, зачем они пришли на обучение и какие знания и навыки они получат в результате его проведения.

Отбор участников обучения производится линейным менеджером как руководителем, лучше всех знающим потребности своих подчиненных. На этом этапе следует ответить на следующие вопросы:

• — сколько человек примут участие в обучении?
• — какими знаниями и навыками они обладают?
• — какое обучение они прошли до настоящего времени?
• — какова их мотивация?
• — какова их способность к обучению?

При формировании групп следует обратить внимание на служебный уровень сотрудников. Если в одной группе будут находиться руководитель и подчиненные, то последние будут чувствовать себя скованно и бояться устанавливать честную обратную связь. С другой стороны, бывает, что руководители ощущают определенный дискомфорт, когда проходят обучение вместе с сотрудниками ниже их по уровню. При формировании групп имеет смысл также учитывать специфику работы подразделений.

Ресурсы для проведения обучения можно разделить условно на внутренние и внешние. Каждый из видов ресурсов имеет свои сильные и слабые стороны. Внутренние тренеры имеют преимущество в том, что они хорошо знают бизнес предприятия, его структуру, специфику, участников, корпоративную культуру и могут быстро адаптировать и изменять программы с учетом новых потребностей. Создание внутренней базы обучения требует достаточно больших инвестиций на начальном этапе. Преподавателей, тренеров необходимо выбрать, нанять, обучить, а программы — разработать, апробировать и отработать. Зато в долгосрочном плане это является достаточно эффективным решением с точки зрения оптимизации затрат, так как в будущем не придется платить за каждый курс в отдельности.

Внешние ресурсы — это те компании-провайдеры, которые могут работать на предприятие и на конкурентов этого предприятия одновременно. Здесь главное, как выбрать компанию-провайдера, которая станет бизнес-партнером.

Для определения или выбора компании-провайдера необходимо выяснить следующее: квалификацию тренеров, количество штатных тренеров, возможность проводить обучение в оговоренных временны? х рамках, возможность проводить тренинги в корпоративном и открытом форматах, наличие аудиторного фонда, оборудованного помещения для проведения обучения. Часто внешним провайдерам приходится адаптировать свои курсы под требования конкретной организации.

Специалист по управлению персоналом совместно с провайдером определяет, в какой форме будет проходить обучение: очной, модульной или заочной.

В настоящее время комбинирование классических аудиторных занятий с интернет-технологиями приобретает все большее значение.

Бюджетирование обучения, как правило, определяет процент от фонда оплаты труда или процент от прибыли, который и ограничивает возможные затраты на обучение.

Если работодатель считает, что все сотрудники имеют равные возможности для обучения, тогда расчет идет от численности персонала и стоимости обучения для каждого.

При бюджетировании, когда нужно вписаться в определенную сумму, имеет большое значение выбор форм обучения и провайдера. Наименее затратная форма обучения — это лекция, но нужно понимать, что сотрудники получают только знания, зато можно за короткий период времени обучить огромное число людей. Тренинг, помогающий сформировать навыки, потребует гораздо больше средств, однако дорого и модно не всегда значит лучше. Пример: операционистов известного банка решили поучить клиентоориентированности из-за того, что клиенты часто жаловались на обслуживание. Для персонала провели дорогостоящий глубокий двухдневный тренинг, после чего в банке увеличились очереди, потому что теперь с каждым клиентом операционисты вели долгий любезный диалог. Это пример неверного определения содержания и формы обучения: на самом деле в этом случае было достаточно обучить людей обеспечивать процесс работы, т. е. быть четкими и вежливыми с клиентами.

Также при бюджетировании значимую роль играет ценовая политика провайдеров. Если в году планируется провести пять-шесть и более тренингов, то провайдер, скорее всего, пойдет на уступки и снизит стоимость на 20−30%.

Разработка программы обучения является следующим этапом, на котором происходит адаптация программы под конкретные задачи предприятия. В этап разработки содержания программы входит определение ее длительности и формата, а также структуры. Неотъемлемой частью программы являются такие элементы, как групповые дискуссии, упражнения, промежуточные тесты, деловые игры и т. д.

Проведение обучения готовится специалистом по управлению персоналом с тем, чтобы условия проведения соответствовали всем необходимым параметрам (просторное помещение, подготовка раздаточных материалов, обеспечение питанием во время перерывов и т. д.). Основная задача на этом этапе — не испортить хорошую идею плохой организацией. Специалист по управлению персоналом должен заранее ознакомить участников с программой обучения, объявить время начала и окончания, обеспечить перевозку сотрудников на место занятий. Пример: одна торговая компания провела тренинг по маркетингу, пригласив на него дорогостоящего преподавателя. При этом мероприятие проводилось в помещении престижного московского отеля. Единственным недостатком было то, что в этой комнате не было окон. В результате участники тренинга чувствовали большую усталость, головную боль. Поэтому приходилось делать незапланированные перерывы, нарушая ход тренинга.

Оценка эффективности обучения дает возможность:

• — определить сильные и слабые стороны программы;
• — оценить качество организации обучения;
• — оценить, чему в большей степени научились участники;
• — разработать формальную систему анализа результатов после окончания тренинга, которая послужит для закрепления новых методов работы;
• — выбрать лучшую программу.

С помощью профессионального обучения у персонала формируется единая терминология, общий подход к выполнению конкретных обязанностей и к профессиональной деятельности в целом. Это положительно сказывается на координации работы подразделений в филиалах организации. Также обучение способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на предприятии, ведь сотрудник, прошедший обучение на предприятии, начинает относиться к нему с большей степенью лояльности.

Например, компания Procter&Gamble (численность персонала — более 2300 чел.) организует профессиональное обучение следующим образом: персональная программа обучения и развития разрабатывается совместно сотрудником и его менеджером не реже, чем раз в год. Она содержит в себе оценку работы за предыдущий период и планирование дальнейшего развития карьеры. На основе оценки разрабатывается план необходимых обучающих программ — корпоративных или функциональных тренингов, которые должен посетить сотрудник за следующий год. Около 90% обучения происходит на рабочем месте, так как каждое назначение подбирается таким образом, чтобы выполняя работу, сотрудник мог научиться чему-то новому. Культура постоянного коучинга со стороны менеджера и коллег способствует эффективности такого обучения.