Менеджмент корпорации. 
Теория менеджмента

Корпорация как объект управления

Организация (фирма, компания, предприятие) — это социальная система, представляющая целостное образование, которым можно управлять как целостным объектом.

Задачи управления социальной системой — это организация взаимодействия ее участников. При решении таких задач мы концентрируемся не на совершении определенных действий отдельными лицами, а на формировании нужного нам вектора поведения организации как системы взаимодействующих субъектов корпоративных отношений.

Вектор поведения — характеристика человека, определяющая его наиболее вероятные действия в рассматриваемой социальной системе. В аналитическом виде определяется как градиент функции отражения полученной информации в сознании человека в стимулы, ограничения и возможности удовлетворения потребностей.

Вектор поведения организации — суперпозиция векторов поведения отдельных ее участников с учетом их веса в данной системе. Определяется как средневзвешенный вектор поведения членов организации:

В общем случае для решения задачи корпоративного менеджмента необходимо определить круг участников корпоративных отношений, владеющих необходимыми для деятельности ресурсами, и организовать такое их взаимодействие, результатом которого будет нужный нам целевой ресурсный поток.

Поведение участников, в результате которого возникает взаимодействие, формируется посредством создания социальных институтов, определяющих «правила игры» в данной системе. Институты, отражающиеся чаще всего в документах, являются одним из основных инструментов корпоративного управления. Более того, именно институты определяют риски и возможные проблемы взаимодействия.

В общем случае необходимо стимулировать взаимодействие участников. И наиболее целесообразное направление такого взаимодействия — развитие организации. Более или менее, это направление устраивает всех. Кроме того, концентрация внимания на развитии позволяет перенести управленческие воздействия в плоскость будущего и тем самым добиться реализации превентивного стиля управления. Это приводит к меньшей конфликтности, снижению издержек взаимодействия.

Процесс и алгоритм управления организацией как целостной системой, представленный на рис. 23.1, включает:

• o анализ информации об организации;
• o выработку решений относительно нужного нам поведения организации;
• o принятие решений о необходимости принятия решений в органах управляемой организации;
• o разработку стратегии продвижения решений в органах управляемой организации;
• o реализацию стратегии продвижения решений;
• o сбор информации об организации и об исполнении принятых решений.

Начинается процесс управления с анализа ситуации, выявления наиболее значимых областей внимания, рисков и др. Для определения наиболее значимых направлений целесообразно использовать системный анализ, позволяющий найти системные несоответствия, «узкие места» организации. На основании полученной в ходе анализа информации необходимо принять решения.

Рис. 23.1. Цикл управления самостоятельной корпорацией.

о том, что собственно мы хотим от организации — как должно поменяться поведение системы.

После этого необходимо понять, какие решения надо провести в органах организации, чтобы это привело к изменению ее поведения в нужном нам виде. Это очень значимый аспект — мы не можем воздействовать непосредственно на исполнителей в организации. В ней существуют свои органы — как минимум, единоличный исполнительный орган, который в соответствии с действующим законодательством имеет право принимать решения и действовать от имени организации без доверенности. Поэтому, если рассматривать управление с позиции акционера или головной организации, мы должны сделать, например, так, чтобы нужные решения были приняты определенными органами организации — провести нужные нам решения.

Для этого необходимо определить, какие решения нужно проводить в органах самостоятельной организации, а также определить стратегию продвижения этих решений в органах корпорации. Такая стратегия должна учитывать возможности субъекта управления, предоставляемые законодательством и локальными нормативными актами управляемой организации, условия взаимодействия в этой организации (наличие и возможности групп влияния, принятые ранее решения, институциональная среда корпоративного взаимодействия, состояние управляемой организации и др.). Стратегия продвижения решений должна определять используемые методы и инструменты; взаимодействие с наиболее значимыми участниками корпоративных отношений управляемой организации; риски и возможные действия по минимизации рисков, связанных с продвижением решений в органах управляемой организации. Не рекомендуется при разработке стратегии продвижения решений в органах управляемой корпорации ориентироваться па силовые решения — это, как правило, неэффективно и сопряжено со значительными рисками. Затем осуществляется реализация стратегии продвижения решений в органах корпорации. В дальнейшем осуществляется сбор информации об исполнении принятых решений, периодический анализ деятельности и, при необходимости, коррекция решений своей стратегии работы с организацией. В организации по управлению дочерними компаниями (ДК) используются как минимум три уровня стратегии: стратегия головной организации, которая определяет требования к ДК, стратегия работы с ДК, стратегия ДК, которую представители головной организации продвигают через совет директоров как инструмент изменения поведения ДК.

Алгоритм реализации процесса управления организацией как целостным объектом представляется последовательностью следующих действий.

• 1. Определить участников корпоративных отношений, необходимых для создания нужной для реализации целевой функции ресурсной базы.
• 2. Определить ключевых УКО. Для этого необходимо понимать ресурсную структуру бизнеса организации, значимость того или иного ресурса для реализации целевой функции, четко определить саму целевую функцию системы, граничные условия ее существования (условия системной устойчивости). Для понимания ресурсной структуры необходимо осуществить ресурсный анализ или синтез (в зависимости от задачи). Для этого необходимо понимать, что является (или может быть) ресурсом для бизнеса, при каких условиях тот или иной феномен становится ресурсом, какие бывают ресурсы для бизнеса, какие факторы определяют ценность и значимость ресурса (см. гл. 22).
• 3. Определить нужные нам поведенческие модели выбранных участников корпоративных отношений.
• 4. Определить характер необходимого воздействия на выбранных УКО для обеспечения нужного поведения. Для этого нужно учесть не только нужные поведенческие модели, но и поведенческие модели, определяемые действующими социальными институтами, особенностями самих УКО. То есть необходимо провести институциональный анализ, выявить наиболее значимые социальные институты — определить институциональные барьеры и трамплины, выявить институты, позволяющие сформировать институциональный рычаг, определить опорные социальные институты. По сути, нужно определить стратегию и алгоритм воздействия, которые обеспечат коррекцию существующих поведенческих моделей до моделей, нужных субъекту управления. Под стратегией здесь понимается правило концентрации ресурсов и формирования резервов, которое обеспечит своевременное воздействие на нужные (наиболее значимые) группы, снижение рисков за счет создания резервов ресурсов на наиболее значимых направлениях. Вероятно, придется осуществлять поэтапное воздействие: сначала устранить или ослабить институциональные барьеры, сформировать и (или) укрепить опорные социальные институты, сформировать и подготовить институциональный рычаг, а затем уже осуществлять собственно управление.
• 5. Сформировать систему, обеспечивающую реализацию воздействия на этих участников корпоративных отношений, которая приведет к реализации нужных нам поведенческих моделей.