Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный)

Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ. behaviour — поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации, деловые игры), разработанные специально под данный набор компетенций. Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и для оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв — на деловых играх.

Процедура проведения оценки содержит несколько этапов:

1) разработка модели компетенций. Компетенции составляются по уровням (табл. 9.2);

Таблица 9.2

Модель компетенций

• 2) проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции. Тема игры может не совпадать с содержанием работы сотрудника. Проводить упражнения можно проводить в группе или в паре. За поведением сотрудников наблюдают: внешние консультанты, сотрудники управления персонала, руководители высшего звена;
• 3) индивидуальные интервью с каждым участником по результатам игры. Можно по необходимости провести тесты;
• 4) общая оценка. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении сотрудника во время деловых игр и обсуждают общую оценку;
• 5) предоставление обратной связи для участников ассессмент-центра. Важно, чтобы высказывания были тактичными и у участников осталось позитивное впечатление;
• 6) составление отчета, но итогам ассессмент-центра.

В России этот метод используется недавно и в немногих компаниях. Для проведения ассессмент-центра приглашаются консультанты, владеющие этой методикой. Некоторые компании покупают технологии проведения ассессментцентров и проводят своими силами.

Преимущества данного метода — объективная оценка; выявление соответствия работников корпоративной культуре организации.

Недостатки метода — большие расходы на проведение ассессмент-центра или на покупку технологии для организации своими силами; значительные затраты времени на проведение оценки; высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников.

Метод «360 градусов»

Метод «360 градусов» является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называют опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. Данный метод уже нашел широкое применение в российских организациях. Рассмотрим его подробнее. Особенность метода (рис. 9.1) заключается в том, что сотрудника оценивают четыре группы людей: руководитель, подчиненные, коллеги, клиенты или партнеры, а также он сам себе дает самооценку (если самооценка включена в процедуру).

Рис. 9.1. Схема оценки, но методу «360 градусов» .

Цель проведения оценки «360 градусов» заключается в определении потребностей в обучении, выявлении областей развития персонала, в расширении существующей корпоративной системы оценки.

Метод «360 градусов» (полный круг) означает разнообразие источников, которые обеспечивают полную картину трудового процесса в организации. Следовательно, организация может использовать оценку со стороны непосредственного руководителя, клиента, коллег, самооценку в программе аттестации одного подразделения. В другом подразделении организации, где работают «самоуправляемые» команды, можно использовать оценку коллегами, подчиненными и самооценку, т. е. для эффективной оценки необходимо сочетать разные источники методики «360 градусов» .

Благодаря тому, что сотрудника оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм. Таких оценивающих называют респондентами, и к их отбору надо отнестись внимательно:

• • респонденты не обязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия;
• • респонденты не обязательно должны любить оцениваемого. Зачастую можно узнать полезного о себе именно от конкурентов;
• • чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством;
• • респонденты часто боятся быть опознанными по своим ответам. Активное проведение предварительной агитационной работы с разъяснением положительных результатов от объективной оценки и объективных ответов всех сторон снизит необъективность. Так же как и уверенность в том, что ответы будут анонимными. В идеале желательно пользоваться услугами сторонних компаний для анализа результатов оценки; еще лучше, если такая компания имеет специальное программное обеспечение. Следует назначить минимум трех респондентов в категории оценивающих, по которой будут представляться результаты. Оптимальная численность группы респондентов до 12 человек. Ответы непосредственного руководителя «прятать» не нужно;
• • выбирать респондентов и вопросы, которые им будут заданы, надо так, чтобы респонденты могли на них ответить. Не стоит задавать подчиненным вопрос о том, в какой степени владеет их руководитель тем, о чем они даже понятия не имеют. Или не стоит респондентам из категории «Клиенты» задавать вопросы, ответы на которые может знать только сотрудник внутри организации.

Процесс оценки состоит в получении обратной связи от вышеперечисленных источников оценки.

Оценка руководителем — наиболее широко применяемый вид оценки. Эта форма оценки включает в себя как индивидуальные рейтинги сотрудников, так и оценивание работы в команде. Непосредственный начальник почти всегда является лучшей кандидатурой для эффективного осуществления оценки своих сотрудников.

В некоторых случаях непосредственный руководитель не находится в том же месте, что и сотрудник, или же является руководителем такого количества сотрудников, что не может иметь ясного представления о работе своих подчиненных.

Самооценка — эта форма оценки достаточно распространена. Самооценка важна для налаживания общения между непосредственным руководителем и подчиненным. Этот вид полезен в случаях, когда непосредственный руководитель не может наблюдать за сотрудником и результатами его работы.

Однако исследования показывают достаточно большое расхождение между самооценкой и оценкой других источников, особенно оценкой непосредственного руководителя. Самооценка обычно бывает намного выше, что может привести к позиции защиты и отчуждения со стороны подчиненного. Иногда самооценка бывает ниже, чем оценка полученная от других источников. Это объясняется тем, что подчиненный чувствует себя запуганным и явно недооценивает.

Коллеги имеют уникальную возможность видеть друг друга, но они могут по-разному относиться к идее оценивания друг друга. Использование многих оценщиков в оценке сотрудников коллегами уравнивает возможные предубеждения по отношению к сотруднику со стороны коллег.

Необходимо, чтобы коллеги, участвующие в оценке, хорошо представляли себе задачи и обязанности членов команды. В командах, где сотрудничают представители разных профессий, существуют определенные проблемы с четким представлением функций и обязанностей каждого. Поэтому в таких ситуациях оценка коллег может быть эффективной только в отношении поведения сотрудника и тех усилий, которые он прилагает в процессе командной работы.

Проведение оценки всеми коллегами может занимать много времени. Если использовать рейтинги исполнения работы, данные должны быть собраны несколько раз в год, чтобы потом их можно было включить в процедуру оценки.

В зависимости от корпоративной культуры организации рейтинги коллег могут создать напряженную ситуацию и даже «развал» в команде, а не благоприятствовать развитию поддержки и взаимодействия. Если программа вознаграждения в организации является соревновательной, то это может сыграть против оценки сотрудников равными им коллегами по положению. Сотрудники должны быть вовлечены в процесс создания системы оценки, которая включает в себя оценку равными по положению.

Подчиненные — оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивым элементом процесса оценки по методу «360 градусов». Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в определенном ракурсе. Оценка, проведенная среди подчиненных, предоставляет ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Однако часто приходится сталкиваться с нежеланием, боязнью в отношении такой оценки.

Объединяя рейтинги подчиненных, можно добиться сложносоставной оценки, проанализировав усредненные оценки нескольких подчиненных. Это среднее значение способствует повышению достоверности и надежности в процессе обратной связи.

Необходимо отметить, что важным условием при осуществлении данной оценки является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные откажутся участвовать либо дадут необоснованную оценку, если они боятся ответного действия со стороны руководителя. В группу оценивающих должны быть включены только те подчиненные, которые проработали под началом этого руководителя не менее года.

Исследования показывают, что руководители, которые более чутки к своим подчиненным, с помощью их обратной связи становятся более эффективными менеджерами.

Клиенты — потребители продуктов или услуг данной организации. Их оценка является необходимым условием диагностики успешности организации.

Ценность обратной связи со стороны клиентов наиболее показательна при оценке команды, результатов какого-либо проекта, реже отдельного сотрудника. Как правило, обратная связь клиентов более ценна при оценке продуктов, услуг, результатов проекта, чем при оценке процессов и отношений между сотрудниками. Клиенты обычно не видят рабочие процессы, а часто не знают специфику работы той или иной команды. В основном они видят только результат, и поэтому их оценка может быть авторитетна именно в этой части работы.

Опросник может быть стандартным или разработанным под определенную задачу (приложения 1−7). Представленные формы могут быть адаптированы к оценке персонала в любой сфере деятельности. Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе он-лайн. Чаще всего рассматриваются следующие компетенции:

• — лидерство;
• — работа в команде;
• — управление людьми;
• — самоменеджмент;
• — коммуникабельность;
• — организаторские способности;
• — умение принимать решения;
• — профессионализм;
• — способность к адаптации;
• — инициативность;
• — способность к обучению.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и отправляются на обработку, как правило, внешнему провайдеру (в случае заполнения в системе on-line это происходит автоматически). Услугами внешних провайдеров пользуются для полной конфиденциальности. Оценку подчиненному может показать только непосредственный руководитель, представляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть так, как представлено на рис. 9.2.

Как правило, этот метод проводится раз в 6−12 месяцев, что дает возможность постоянно отрабатывать вопросы, которые действительно нужно задавать респондентам.

Оценка «360 градусов» дает возможность определить сильные стороны и области развития сотрудника. Данную оценку, как правило, не применяют для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по карьерной лестнице.

Рис. 9.2. Пример результатов оценки «360 градусов» .

Преимущества данного метода заключаются в следующем:

• — это объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;
• — способствует доверию, более открытой обратной связи;
• — учитывает мнение внешних клиентов;
• — способствует укреплению корпоративной культуры.

Недостатки метода:

• — оцениваются только компетенции, а не результаты работы;
• — требуется высокая степень конфиденциальности;
• — оплачиваются услуги внешних консультантов;
• — трудно добиться откровенности при ответах на вопросы.

Данная методика подходит для оценки всего персонала организации. Для проведения впервые рекомендуется привлечь консультанта в этой области, затраты будут больше, но впоследствии готовую технологию можно будет использовать годами с минимальной коррекцией.