Организация и методы принятия коллективных управленческих решений

Управленческие проблемы носят, как правило, комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов (экономических, технических, правовых, психологических и др.), что требует от ЛПР разносторонних знаний. Так как люди с подобным интеллектом встречаются чрезвычайно редко, то для повышения обоснованности принимаемых решений приходится привлекать соответствующих специалистов. Таким образом, с усложнением задач управления социально-экономическими системами выработка и принятие управленческих решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Сущность процесса принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение, как показывает практика, бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

От руководителя требуется умение организовывать коллегиальное обсуждение проблем с применением современных методов коллективной выработки и принятия управленческих решений. В настоящее время для решения управленческих ситуаций применяется множество методов коллективного участия. Наиболее представительную группу составляют методы экспертных оценок.

Методы экспертных оценок — группа методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. Они применяются в случаях, когда решаемая задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами-экспертами, обладающими специальными знаниями, опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность. Сущность метода заключается в приведении группы независимых высококвалифицированных в данной области специалистов-экспертов к единой оценке управленческой ситуации (проблемы, задачи) и обоснованному варианту ее решения.

Экспертные методы имеют три составляющие: интуитивно-логический анализ проблемы или ее фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения (полученных от экспертов оценок). Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.

Завершающая часть индивидуальной работы эксперта — принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата. Это сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя — итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи. При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Сущность методов экспертных оценок и их особенности в решении управленческих проблем можно рассмотреть на примере одного из наиболее популярных методов — метода Дельфи. Метод включает следующие этапы работ.

Этап 1. Индивидуальный опрос экспертов осуществляется через компьютерную сеть (внутрифирменную и Интернет) или с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров. При этом важно, чтобы опрос одних экспертов был изолирован от других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов. На этом этапе, как правило, каждому эксперту выдается бланк экспертного заключения, в котором он должен отразить ход исследования решаемой проблемы и его итоги. В документе организатор экспертизы указывает: кто, где, когда, с какой целью организует и проводит экспертизу; дает краткую характеристику объекта экспертизы. Эксперт отражает в нем методы, примененные для его исследования, и полученные результаты. В заключительной части документа содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку («да», «нет») и вероятностную (предположение).

Важнейшее значение для результатов опроса имеет правильная постановка цели, которая определяет практическую организацию и разработку основных стадий. При выполнении этого этапа необходимо охарактеризовать состояние проблемы, выделить особенности ее решения, согласовать достижение цели с возможностями экспертов (их квалификацией, заинтересованностью и решаемой проблеме и т. п.), полнотой, надежностью и достоверностью используемых ими исходных данных. Если экспертная оценка должна обеспечивать достижение нескольких целей, то последние стоит привести к цели более высокого ранга (построить «дерево» целей). Этап подбора экспертов включает ряд работ по определению: областей деятельности, связанных с решаемой проблемой, долевого состава экспертов — специалистов по областям деятельности, общего количества экспертов, поименного списка экспертов. Параллельно с этапом подбора и формирования группы экспертов осуществляется разработка процедур организации и проведения экспертной оценки. При этом создается методика проведения опроса экспертов, определяются место и время его проведения, количество туров опроса, задачи, решаемые в каждом туре; форма проведения опроса, состав используемых документов, порядок фиксации экспертами даваемых оценок, сбор результатов опроса.

Этап 2. Сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки. При обработке оценок экспертов получается обобщенная информация об исследуемом явлении или о процессе и формируется решение проблемы, задаваемое целью экспертизы. Ответы экспертов могут содержать числовую и содержательную информацию, поэтому в процессе обработки индивидуальных оценок экспертов приходится использовать различные количественные и качественные методы. В настоящее время имеются компьютерные программы обработки экспертных листов.

Важной является задача определения надежности результатов обработки, поскольку оценки экспертов представляют собой случайные объекты. Расхождения в оценках экспертов неизбежны, важна величина этого расхождения. В связи с этим имеет значение установление степени согласованности мнений экспертов. Такая оценка, особенно количественная, служит базой для выявления и объяснения причин расхождений мнений. Письменные мнения экспертов разделяют на группы по близости результата оценки. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается. Результаты обработки оформляются в виде справки.

Этап 3. Информирование экспертов о результатах экспертизы (передача им справки о предварительных результатах экспертизы). Каждому эксперту сообщаются полученные в результате индивидуального анонимного опроса варианты решения и обоснования каждого варианта. На этом этапе при возможности сведе? ния оценок и аргументаций экспертов к двум группам передаются результаты экспертизы меньшинства экспертной комиссии большинству для анализа или средние и крайние мнения всей группе экспертов.

Этап 4. Повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, дает ему дополнительное обоснование, предлагает новый вариант решения и его обоснование. После обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение или не возникнет возможность объединения мнений различных экспертов в одно. Оно и принимается в качестве решения данной проблемы. Практика показывает, что при этом методе обычно проводится три-четыре тура опросов, так как в дальнейшем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи на основе выявления превалирующих мнений (опенок) в конце концов точки зрения экспертов сближаются. Тем не менее возможны случаи, когда в результате опроса складываются существенно различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок. Это свидетельствует о наличии различных подходов к решению поставленной проблемы или даже различных школ. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.

В случае категорического противостояния результатов и мнений экспертов организатор экспертизы доводит до сведения ЛПР разные результаты экспертизы. Следует отметить, что при использовании метода экспертных оценок эксперты не вырабатывают согласованного проекта решения исследуемой проблемы. Стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой, нет никакой необходимости, так как от экспертов с мышлением, отклоняющимся от массового, следует ожидать наиболее оригинальных оценок ситуации и вариантов решения проблемы. Кроме того, надо иметь в виду, что цель экспертной оценки достигается и в случае, когда мнения двух или нескольких групп экспертов расходятся — установлено, что единого мнения нет. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой ценой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся организаторам экспертизы или «подсказанной» ЛПР.

Для рассматриваемого метода характерен ряд недостатков:

• • большой цикл проведения многотуровой экспертизы;
• • отсутствие открытой дискуссии;
• • влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;
• • опасность недостаточно глубокого анализа ситуации из-за желания оперативно ответить на поставленные вопросы;
• • возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса (выдача ложной информации) заинтересованным лицом и т. д.

Наиболее эффективен метод экспертных оценок в решении следующих задач управления деятельностью организации:

• • анализ сложных процессов, систем, явлений, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками;
• • прогнозирование тенденций развития управляемого объекта и взаимодействия с ним внешней среды;
• • определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие управляемого объекта;
• • повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации;
• • повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов:
• — выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения,
• — оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов,
• — определение ограничений, т. е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т. п.,
• — назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.

Оценки, даваемые экспертами тому или иному объекту или его элементу, представляют собой процедуру сравнения по выбранным признакам. Набор оцениваемых объектов и используемых при этом показателей признаков может включать различные предметы, явления, решения, процессы организации, ее подразделений, а также физические пространственно-временны?е, технические, социальные и другие характеристики и свойства объекта. Процедура сравнения предполагает установление определенных отношений между объектами экспертизы на базе измерения интенсивности выражения тех или иных присущих им признаков, поэтому нуждается в определенной методической базе, регламентирующей используемые способы сравнения.

При формировании экспертных оценок часто используются следующие методы: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение, непосредственная оценка и др.

Ранжирование — это выполняемая экспертом процедура упорядочения, реализуемая на основе опыта и знаний эксперта по одному или комплексу показателей сравнения. При этом возможны различные варианты упорядочения оцениваемых объектов, получаемые в зависимости от сложившихся между ними отношений. Ранжирование позволяет из исследуемой совокупности объектов, признаков и т. п. выбрать наиболее существенный. Метод характеризуется тем, что при его использовании совсем не обязательно давать количественную оценку объекту или признаку. Достаточно лишь установить их пространственное или временно? е расположение. При ранжировании эксперт располагает признаки, свойства, объекты в таком порядке убывания или возрастания, который представляется ему наиболее правильным. Достоинством метода является простота реализации составляющих его процедур, а недостатком — ограничение возможности его использования. Практика показывает, что при оценке числа объектов количеством более 15−20 экспертам очень трудно строить ранжированный ряд, поскольку приходится устанавливать и учитывать множество сложных связей.

Парное сравнение — это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. При этом методе не нужно упорядочивать все объекты. Однако сравнение признаков или объектов во всех возможных парах еще не дает их полного упорядочения, хотя позволяет выявить в каждой из пар более значимую или установить их равенство. С его помощью можно осуществить отбор признаков или факторов, а затем продолжить их попарное сравнение до полного упорядочения выборки. Особенностью этого метода является то, что попарное сравнение можно проводить не только при большом числе объектов, но и в том случае, когда различие между объектами столь незначительно, что практически невыполнимы их ранжирование или непосредственная оценка.

Непосредственная оценка представляет собой присвоение объектам числовых значений в шкале интервалов, например, на непрерывной числовой оси или на регламентированных отрезках. В первом случае эксперты должны располагать очень полной информацией об объектах. Во втором случае диапазон изменений характеристик разбивается на отдельные интервалы. Каждому из них присваивается оценка. Шкала оценок может содержать не только положительные, но и отрицательные оценки. Смысл метода заключается в том, что эксперт должен каждый из рассматриваемых признаков поместить в строго определенный оценочный интервал. Измерителем при этом является степень обладания объекта тем или иным свойством или предположение эксперта о значимости последнего и т. д.

Последовательное сравнение — это комплексная процедура, сочетающая и ранжирование, и непосредственную оценку. При использовании данного метода эксперт ранжирует объекты, затем оценивает их в установленном интервале баллов. Далее он определяет, является ли первый в ранжированном ряду объект более важным, чем комбинация оставшихся. Если является, тогда эксперт присваивает этому объекту оценку, бо? льшую, чем сумма всех остальных объектов, в противном случае оценка снижается и устанавливается меньшей, чем суммы указанных ранее оценок. Такие же процедуры выполняются со вторым и следующими, кроме последнего, объектами ранжированного ряда. Этот метод является наиболее трудоемким из четырех рассмотренных.

Метод сценариев. При разработке управленческих решений широкое использование имеет метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования неприменим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-либо, вполне определенный, ход событий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Цель сценарного метода — вскрыть последствия сегодняшнего поведения организации, обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе невозможно предсказать.

В настоящее время известны различные способы реализации метода сценариев.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся в интерактивном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести неполную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев. Метод матриц взаимовлияний предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отличительной особенностью данного метода является многовариантность, т. е. возможность рассмотрения нескольких альтернативных вариантов развития ситуации с учетом базисных сценариев.

В момент принятия решения значителен элемент неопределенности и риска. Это означает, что для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т. е. необходим эффективный контроль реализации принятых решений. Все перечисленные аспекты взаимодействия организации и среды, в которой она функционирует, осуществляемого в условиях неопределенности и риска, будут рассмотрены. При разработке сценариев могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества; анализ сильных и слабых сторон — SWOT-анализ и др.

Стратегическое планирование, реализующееся с помощью сценарного метода и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого «пучка» сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются экспертные прогнозы развития ситуации, выделяют переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации. Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Так как в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы. Количественные значения переменных позволяют более надежно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария — дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные, ее характеризующие, принимают соответствующие значения — те или иные градации вербально-числовых шкал переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Модель Карнеги. Исследование, выполненное группой Д. Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие руководители и специалисты, и что окончательный выбор они могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими руководителями и специалистами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из руководителей, участвующих в реализации определенной программы подразделений; специалистов по персоналу данной организации и сторонних организаций: важных клиентов, банкиров, представителей профсоюзов и др.

Создавать коалиции руководителей и специалистов при принятии управленческих решений необходимо, когда цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы, и когда цели неясны и несовместимы. В этих случаях участники выбора решения не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем, поэтому они должны собраться вместе и ранжировать проблемы по их важности и срокам решения.

Каждый руководитель стремится быть рациональным, но тем не менее ему не избежать ограничений, связанных с описанными выше факторами. Руководители не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и «переварить» всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения склоняют их к созданию коалиций. Руководители и специалисты беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации.

• 1. Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. При рассмотрении проблемы коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.
• 2. Руководители озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему, и не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.
• 3. Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех пор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решений.

" Мозговой штурм" - это одна из творческих технологий групповой подготовки управленческих решений, генерации новых идей и предложений. Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это ни казалось. Основное правило «мозгового штурма» заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Важнейшее условие выработки решения этим методом — четкая формулировка проблемы. Необходимо кратко, но с достаточной полнотой охарактеризовать сложившееся состояние дел, определить ограничения и сформулировать вопрос, на который должен быть получен ответ. Затем на совещании специалистам данной области сообщается формулировка проблемы.

Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов.

Желательно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку «мозговой штурм» направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляющие дискуссией внешние специалисты имели иной профессиональный опыт и компетенции.

Этапы проведения «мозгового штурма» следующие.

• 1. Подготовка.
• 2. Формирование креативной группы.
• 3. Непосредственно процесс «мозгового штурма» .
• 4. Подведение итогов.

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг — формирование креативной группы (4−10 человек), которая будет работать в условиях «мозгового штурма». Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе «мозгового штурма» не только руководителя и организатора, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», т. е. профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещается «давить» на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Процесс «мозгового штурма» осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся 10−15 минут. Во время «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавал вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.

В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты.

Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из семи участников, так и из 30. Продолжительность совещания — приблизительно 2 часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль, в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Так, сотруднику с конструктивным мышлением поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением — роль критика и т. п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…» Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель — также необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно, и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.