Управление мотивацией человеческих ресурсов и стимулирование труда

Общепринятое определение гласит: мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированной на достижение поставленных целей.

Теория мотивации весьма детально проработана зарубежными и отечественными учеными, и мы в данном учебном пособии будем базироваться на этих теориях, как содержательных, так и процессуальных. Это, прежде всего, теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга, теория приобретенных погребностей Д. МакКлеллеланда, теория ERG К. Альдорфера. Важными составляющими общей концепции мотивации стали теория ожиданий В. Врума, теория ХУ Д. МакГрегора, теория Z У. Оучи, теория равенства (справедливости) С. Адамса, теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, а также труды Л. Выготского, Д. Эльконина и многих других.

В своем учебном пособии И. К. Макарова верно, на наш взгляд, выделяет три основных функции мотивации [26 с. 169]:

• — воспроизводственная функция — обеспечивающая достойный уровень жизни, необходимый для расширенного воспроизводства рабочей силы;
• — статусная функция — соответствие размера вознаграждения положению работника в структуре организации, его статусу;
• — стимулирующая функция — связь оплаты труда и нематериальных стимулов с результатами трудовой деятельности и ориентация на повышение показателей груда.

Возвращаясь к определению мотивации, стоит отметить, что она может быть как внутренняя, то есть самомотивация, так и внешняя (побуждение к деятельности извне). Однако фактическая деятельность человека направлена на удовлетворение только собственных потребностей. Поэтому, предлагая работнику внешнюю для него цель, работодатель должен либо сделать так, чтобы он принял ее как свою персональную цель, либо создал условия, чтобы работник, достигая внешнюю цель, удовлетворял бы при этом свои потребности.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, В. В. Травин и В. А. Дятлов выделяют следующие [41]:

• — понимание результата, целостность;
• -осознание пользы, приносимой организацией обществу;
• — понимание важности собственной работы;
• — самостоятельность в принятии решений, автономия;
• — обратная связь между руководством и работниками;
• — справедливость вознаграждения;
• — разнообразие умений и навыков, видов работы.

На наш взгляд, их стоит дополнить следующими показателями:

• — благоприятный морально-психологический климат;
• — понятные критерии эффективности труда.

Стимулирование труда — это совокупность организационных воздействий на сотрудника, побуждающих его выполнять свою работу наилучшим для образовательной организации образом.

Рассмотрим инструменты стимулирования, применяемые в образовательных организациях (рисунок 7).

Рис. 7. Инструменты стимулирования человеческих ресурсов.

Прежде всего, стимулы разделяются на материальные, то есть те, которые выплачиваются в денежном выражении, или имеющие материальную стоимость, и нематериальные, имеющие статусное или морально-психологическое воплощение. Кроме того, стимулы можно подразделить (те и другие) на индивидуальные, групповые и коллективные (корпоративные). Материальные стимулы представляют собой оплату за выполненную работу и льготы. В качестве льгот для образовательных организаций можно рассматривать бесплатное дополнительное образование (повышение квалификации, профессиональная переподготовка), доступ к научным и учебным ресурсам, медицинское обслуживание, отдых в ведомственном пансионате и т. д.

Оплата труда, как правило, состоит из трех частей:

• — базовый оклад — постоянная часть зарплаты, которая определяется должностной ставкой конкретной образовательной организации;
• — доплаты компенсирующего характера определяются условиями труда (районный, северный коэффициенты, выслуга лет, в некоторых типах образовательных организаций — доплата за ночной характер работы, работу в выходные и праздничные дни);
• — надбавки стимулирующего характера за высокие показатели труда.

Базовый оклад формируется на основе формы оплаты труда, определенной для каждой должности исходя из характера работы. В современной практике выделяют три типа оплаты труда.

Сдельная оплата (прямая сдельная, сдельнопремиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная) в практике педагогических организаций не применяется вследствие того, что оплата труда при таком типе осуществляется исходя из количества и качества создаваемого продукта в натуральном или монетарном выражении. Результаты труда педагогов оценить таким способом невозможно.

Повременная форма оплаты труда является основной для образовательного учреждения, поскольку в этом случае оплата определяется фактически отработанным временем и качественными характеристиками трудовой деятельности. Для обслуживающего персонала, труд которого не требует высокой квалификации (вахтер, технический персонал), часто используется прямая повременная оплата, не предполагающая переменной части, а только компенсации за особые условия труда. Необходимо только, чтобы работник соблюдал установленные стандарты и трудовую дисциплину.

Для преподавательского персонала используется повременно-премиальная форма, поскольку, кроме должностного оклада, выплачивается переменная часть за показатели работы. Для руководящего состава применяется окладная или контрактная форма оплаты, которая производится не по тарифным ставкам, а по окладам, устанавливаемым для работников с ненормируемым рабочим графиком.

В последнее время все большую популярность получает третий тип оплаты труда — грейдовый. Метод грейдов, разработанный Эдвардом Хэем, представляет собой ранжирование должностей в организационной иерархии в зависимости от ценности должности в организации. В соответствии с грейдом осуществляется оплата труда (вилка базового оклада и размера переменной части), определения объема льгот. Однако для образовательной организации применение такой системы вряд ли целесообразно.

Отдельно необходимо сказать о стимулирующих надбавках. К сожалению, в образовательной деятельности критерии качественных показателей профессиональной деятельности весьма нечетки, и каждая школа, вуз, профессиональный лицей и другая организация формулирует их самостоятельно, учитывая условия образовательной деятельности и внутренние характеристики организации. Рассмотрим некоторые стимулирующие надбавки, представленные в Положении о порядке установления стимулирующих надбавок МОУ «Средняя общеобразовательная школа № 4» [33].

• — проверка тетрадей (свыше нагрузки);
• — заведование учебным кабинетом, мастерской, спортзалом;
• — качественное руководство методическим объединением, временным творческим коллективом, научным обществом учащихся;
• — ведение документации (без ошибок);
• — участие в научно-методической работе;
• — высокие показатели в соревнованиях, олимпиадах, конкурсах различного уровня;
• — результаты аттестации, аккредитации школы;
• — работа с базой данных «ученик»;
• — работа наблюдателем на ЕГЭ.

Как можно заметить, часть критериев связана не с количественными или качественными показателями работы, а с дополнительной работой, оплата за которую является компенсирующей доплатой. Часть критериев не имеет четкого описания и определяется субъективно (качественное руководство).

В практике вузов эти показатели точнее. Например, в регламенте назначения и выплат единовременной стимулирующей надбавки Сибирского федерального университета приведены следующие критерии (выборочно) [36]:

• — публикация учебника с грифом федерального министерства;
• — публикация учебного пособия с грифом федерального министерства;
• — разработка УМК дисциплины на основе ФГОС ВПО;
• — разработка основной образовательной программы;
• — количество цитирований в изданиях, имеющих импакт-фактор;
• — подготовка студентов, ставших лауреатами и дипломантами региональных, всероссийских и международных конкурсов;
• — получение патента РФ на изобретение.

Данный пример дает не только количественную и качественную оценку (за каждый критерий начисляется определенное количество баллов), но и позволяет оценивать работу проектных групп и временных коллективов.

В современной практике управления человеческими ресурсами все чаще используют подход, основанный на управлении ключевыми показателями эффективности (KPI или Key Performance Indicators). Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности работы работников, которые, по нашему мнению, могут применяться в образовательных организациях. Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать на их достижение персонал. KPI открывает следующие возможности: установление важных с точки зрения образовательной организации задач и критериев эффективности; мотивация сотрудников на их выполнение; оценка вклада работников в достижение целей.

Ключевые показатели труда (KPI — Key Performance Indicators) являются методом получения информации для оценки, позволяющей организации определить достижение целей.

Любой показатель можно отнести к определенному типу. Основные KPI можно представить в следующем виде: количественные и качественные, индивидуальнее и командные, стратегические и оперативные, абсолютные и относительные, функциональные и проектные.

Состав показателей на уровне организации, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным.

Индивидуальные показатели оценивают личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий.

Командные показатели (групповые) оценивают общие результаты деятельности функциональной или проектной группы.

Количественные показатели оценивают количественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) объективно с помощью чисел в определенных единицах измерения. Для измерения количественных показателей используются метрические шкалы.

Качественные показатели оценивают качественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) субъективно на основе экспертных оценок группой экспертов по специально разработанным критериям. Для измерения качественных показателей используются номинальная и порядковая шкалы.

Оперативные показатели оценивают достижение оперативных целей образовательного учреждения.

Стратегические показатели оценивают достижение стратегических целей (целей концепции, программы развития) организации.

Абсолютные показатели измеряют полученные результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо.

Относительные показатели измеряют полученные результаты в относительном выражении по сравнению с чемлибо (к показателям прошлых периодов, затратам ресурсов и времени, достигнутым эффектам).

Функциональные показатели оценивают выполнение регулярных функций (образовательный процесс, воспитательный процесс, научно-методическая работа).

Проектные показатели оценивают выполнение образовательных проектов в организации (достижение планируемых эффектов, соблюдение бюджета, плановых показателей, охват благополучателей).

Ключевые показатели эффективности труда позволяют не только повысить мотивацию работников, но и придать целевую направленность деятельности образовательной организации.

Значимую роль в стимулировании труда играет нематериальное стимулирование. Оно довольно часто недооценивается, хотя имеет мощный мотивационный потенциал. Выделим основные типы нематериальных стимулов.