Управленческая субординация и диапазон контроля

С незапамятных времен в организациях практиковался иерархический принцип построения, основанный на вертикальном разделении труда. Если небольшая организация (на уровне малой группы) имеет одного руководителя, часто с успехом выполняющего свои обязанности, то при увеличении численности ее работников и расширении ее функций возникает необходимость в некотором количестве руководителей, стоящих во главе различных подразделений. При этом устанавливается определенная субординация, т. е. система служебного подчинения одних руководителей вместе с их подразделениями другим руководителям, занимающим более высокое положение на иерархической лестнице. На этой основе каждый член организации получает ясное понимание того, перед кем он должен отчитываться о своей работе и к кому следует обращаться в случае возникновения определенных проблем.

Длина иерархической лестницы бывает различной в разных организациях. В некоторых случаях только один-два уровня отделяют главу организации от тех, кто находится на самой низшей организационной ступени. В других организациях между самой верхней и низшей ступенями порой насчитывается не менее десятка управленческих уровней.

Важно отметить, что при любой длине иерархической лестницы каждый из работников имеет полномочия принимать решения в пределах своей официальной ответственности. В идеале любой член организации должен передавать на вышестоящие управленческие уровни решение лишь тех вопросов, которые выходят за пределы его служебной компетенции.

В последнее время среди теоретиков и практиков распространяется мнение о большей желательности сравнительно короткой иерархической лестницы, что может способствовать повышению эффективности деятельности организации за счет минимизации бюрократических процедур. Заметим, что во многих деловых организациях Запада отчетливо проявляется тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы. При этом возрастает диапазон контроля (см. далее) и, соответственно, роль горизонтальных отношений, которые становятся столь же важными, как и вертикальные отношения субординации. В конечном счете расширяются возможности принятия решений для членов организации. Многие значимые управленческие решения принимаются уже не на самом верху.

Устойчивая тенденция последнего времени заключается в развитии так называемой горизонтальной организации, в которой отсутствует традиционная иерархия. По данным американских специалистов, вместо создания структуры вокруг традиционных функций организация строится вокруг основных процессов^[1]. Для управления всей производственной деятельностью используются команды (см. главу 8), которые сами налаживают связи с поставщиками и потребителями. Конечно, при этом возникает необходимость полной информированности и компетентности всех работников. Однако пока еще нельзя сказать, что эти новации получили сравнительно широкие распространение.

Тесно связана с управленческой субординацией проблема диапазона контроля, которым располагает тот или иной менеджер. Имеется в виду количество работников, непосредственно подчиненных ему. В одних случаях это число невелико и, соответственно, диапазон контроля узок.

Так формируется высокая (или пирамидальная) организационная структура, включающая в себя много управленческих уровней. Обычно очень высокими являются типичные бюрократические структуры. В других случаях, наоборот, каждый руководитель имеет гораздо большее число подчиненных. Диапазон контроля здесь оказывается более широким, и в целом это приводит к плоской организационной структуре (рис. 2.5).

Число работников, находящихся в непосредственном подчинении одного руководителя, должно иметь определенные пределы, чтобы не допустить его перегрузки. Некоторые из родоначальников классической теории организации пытались даже точно определить оптимальный диапазон контроля. Их общий вывод состоял в том, что это число может колебаться от трех до шести человек.

Рис. 2.5. Высокая и плоская организационные структуры.

Современные специалисты по управлению возражают против того, что диапазон контроля должен быть ограничен такими жесткими рамками. По их мнению, он может варьироваться в довольно широких пределах, которые зависят от сложности выполняемых операций, степени компетентности подчиненных, их разбросанности в пространстве, уровня организации. Так, по данным исследований, на высших уровнях организации число подчиненных одному руководителю может колебаться от четырех до восьми работников, па более низких уровнях — от восьми до пятнадцати, а иногда и более.

Следует отметить, что преимущества и недостатки присущи как высокой, так и плоской структурам. Если обратиться к рис. 2.5, то можно увидеть что в каждой из них находится одинаковое количество персонала. Однако высокая структура имеет три управленческих уровня, а плоская — только один. Высокая структура обладает определенным преимуществом — она позволяет обеспечивать более тесный контроль деятельности подчиненных. Но его наличие еще не означает, что это контроль лучший. Сам по себе характер плоской структуры подразумевает, что руководитель не может осуществлять тщательный контроль за работой подчиненных. Поэтому он просто вынужден поручить (делегировать) им некоторую часть своих обязанностей. Таким образом, большой диапазон контроля способствует децентрализации. Конечно, это открывает новые возможности для индивидуальной инициативы и самоконтроля. Многочисленные данные говорят о том, что самоконтроль является гораздо более эффективным, чем контроль сверху. В современных организациях самоконтроль выступает как важный резерв повышения производительности и качества труда, непременное условие соблюдения трудовой и технологической дисциплины.

Можно назвать следующие факторы, влияющие на размер диапазона контроля^[2].

• 1. Сложность работы. Чем более сложной является какая-либо работа, тем больше оснований для более узкого диапазона контроля, так что менеджер имеет возможность помогать своим работникам.
• 2. Физическая близость подчиненных. Чем ближе они к своему руководителю географически, тем большие возможности для управления предоставляет узкий диапазон контроля.
• 3. Степень формализации (т.е. наличие должностных инструкций и хорошо определенных процедур) и стандартизации. При наличии сравнительно высокого уровня формализации работники имеют мало возможностей для проявления свободы действий. В таких случаях легче обосновать более широкий диапазон контроля.

Известный американский теоретик управления Г. Минцберг отмечает также, что диапазон контроля зависит от уровня координации действий в данном подразделении, степени однородности задач, характера необходимой для работников информации и т. д.^[3]

Хотя дискуссии о диапазоне контроля ведутся до сих пор, в настоящее время более широкий диапазон контроля связывается с возрастанием числа высококвалифицированного персонала. Как уже отмечалось ранее, все большее распространение сегодня получают организации с более широким уровнем контроля.

• [1] Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.
• [2] McKenna Е. Business Psychology and Organizational Behavior: A Student’s Handbook.
• [3] Mintzberg Н. The Structuring of Organisations. New York: Prentice — Hall, 1979.