Механизм осуществления стратегических решений, конкретизируемых в виде планов и программ

В бюрократических системах, оторванных от реального дела, часто принимаются весьма разумные решения, в особенности под давлением общественности, но затем они остаются только на бумаге, в очень малой степени воплощаются в действительность. Причина в том, что принимаемые решения в области функциональной деятельности структуры (в том числе производственной в отраслях хозяйства и на предприятиях) должны сопровождаться пакетом решений, направленных именно на обеспечение выполнения функциональных решений.

Все управленческие решения можно разделить на две группы:

• а) функционально-производственные решения, направленные именно на функционирование структуры в соответствии с ее миссией и деревом целей;
• б) организационно-производственные решения, направленные на осуществление руководителями и исполнителями функционально-производственных решений.

Выделение этих двух групп решений позволяет сформулировать следующую объективную закономерность: функционально-производственные решения должны быть уравновешены адекватнъти организационно-исполнительными решениями.

Функционально-производственные управленческие решения объективно направлены на осуществление ДЕЛА, которому служит структура, а организационно-исполнительские решения объективно направлены на тех управленцев, которым поручено управлять этим ДЕЛОМ.

Организационно-исполнительные решения, будучи направлены на управленцев, предполагают помимо прочего:

• — постановку управленцев в такие условия, в которых они должны заниматься ДЕЛОМ, а не его имитацией;
• — наложение на управленцев различного рода санкций, вплоть до освобождения от должности и возмещения материального ущерба в случаях неэффективного управления;
• — вознаграждение за успешное управление на уровне, многократно превышающем величину основной заработной платы.

Назовем три выше охарактеризованных элемента — ТРИАДОЙ ИСПОЛНЕНИЯ.

Многих руководителей, из числа служащих не ДЕЛУ, а лично себе и попадающих на высокие должности не благодаря личным достоинствам и компетенции, а через ухищрения, родственные связи и т. п., категорически не устраивают первые два пункта. Они предпочитают заниматься не ДЕЛОМ (часто не будучи на это способными), а его имитацией. Они не желают так же нести ответственность за свои решения и последствия своего управления. Они в принципе не против получать особо высокие вознаграждения за положительные результаты, но, не будучи способными их обеспечить, часто предпочитают получать большие вознаграждения в виде взяток. Вот почему разумные функционально-производственные решения часто не сопровождаются адекватными организационно-управленческими решениями.

Даже у добросовестных и компетентных руководителей во многих ситуациях возникает искушение подменить ДЕЛО его имитацией. И никакой руководитель не будет сам себе устанавливать санкции за неэффективную работу. При этом руководителю нельзя поручать устанавливать самому себе вознаграждение за эффективность его собственной деятельности. Здесь должна соблюдаться следующая закономерность: триада исполнения в отношении каждого руководителя должна определяться либо руководителем более высокого ранга, либо теми, кто его избирает на должность. Имеются в виду подлинные выборы, а не их фикция, организуемая либо самими руководителями, либо теми структурами, которые используют их в качестве марионеток.

При этом вышестоящим руководителям и избирателям необходимо преодолеть предрассудок (за которым скрывается их собственная жадность), будто руководитель будет беззаветно трудиться за вознаграждение не так существенно превышающее среднюю заработную плату. Вознаграждение руководителей за реально достигнутую эффективность должно быть достаточно высоким и пропорциональным достигнутому эффекту. Наилучшим способом определения величины такого вознаграждения является установление прямой доли от денежной оценки того эффекта, который достигнут в результате деятельности руководителя. Допустим, деятельность руководителя структуры принесла ей доход в сумме 100 млн долл. за год. Скажем, 5% этой суммы вполне может быть выплачена в виде премии. Но зато если руководитель берет взятки или обогащается за счет разорения вверенной ему структуры, то суровое наказание с конфискацией имущества должно быть неотвратимым.

Установление такой системы возможно только с вершины государственной власти. Если же «рыба гниет с головы», то эта система становится в принципе невозможной.

В последние годы в Польше в отношении сотрудников автоинспекции был установлен следующий порядок: им резко была повышена зарплата, но одновременно была установлена жесткая ответственность за взятки. В итоге взяточничество в их среде было искоренено.

Механизм соотнесенности функционально-производственных решений стратегического порядка с организационно-исполнительными решениями состоит в следующем:

• — за каждое производственно-функциональное решение определяется ответственное лицо из числа руководителей (или четко определенный круг лиц);
• — устанавливаются санкции, возлагаемые на соответствующих руководителей за невыполнение принятых решений;
• — определяются вознаграждения за достижение заранее оговоренных и четко оцененных и измеряемых результатов.

Следует обратить внимание на то, что охарактеризованный выше механизм применим только в отношении стратегических решений, например осуществления конкретного стратегического плана или конкретной стратегической программы в заданный срок. Для каждого руководителя на период времени в несколько лет такое решение должно быть только одно. Использование этого механизма для исполнения множества решений за короткий срок времени, особенно решений узкофункциональных, оперативно тактических, способно только внести дезорганизацию в управленческий процесс, будет терроризировать руководителей угрозой наказаний и реальными наказаниями, причем не вознаграждая их за высокий результат, поскольку его просто невозможно достичь в таких условиях управления.

Стратегическое управление по своей сущности всегда направленно на конечный результат, соответствующий миссии структуры и ее дереву целей.

В отличие от этого, оперативно-техническое управление, в зависимости от дела (выполняемых функций), может быть двух типов.

I тип. Управление, направленное на конечный результат, аналогично стратегическому управлению; здесь перед исполнителем ставится четко определенная целевая установка, а ее достижение предоставляется на усмотрение исполнителя. Разумеется, исполнителя необходимо подобрать достаточно компетентного, а его мотивация на эффективную деятельность должна быть организована на соответствующем уровне.

II тип. Управление, направленное на обеспечение строго исполнения всех операций в едином технологическом процессе, прописанном достаточно четко и определенно. Здесь исполнитель вознаграждается за четкое и бесперебойное обеспечение технологического процесса, а наказывается за любые его нарушения, поскольку даже мелкие отступления от отработанной технологии могут резко снизить качество конечного результата или даже свести его на нет.

В процессе стратегического управления, помимо творческой деятельности, приходится совершать множество различного рода технических операций (составление документов по определенной форме, прохождение их по установленной схеме, проведение различного рода расчетов и т. п.). К исполнителям технических операций должен применяться второй тип управления. Аналогично тому как в театре, в целом творческом коллективе бухгалтерия должна работать не в духе творчества, а в строгом соответствии с правилами бухгалтерского учета.

Для руководителя, а также для многих высококвалифицированных специалистов главным стимулом делания карьеры и работы на должности является профессиональный статус. Заложенная в глубины психики оценка затраченного времени на достижение соответствующего статуса, даваемое им самоуважение и уважение окружающих, служат, как правило, главным движущим мотивом трудовой мотивации руководителя и специалиста, а нередко мотивации и всей жизнедеятельности. В этом отношении характерно название одной из книг известного американского предпринимателя А. Хаммера, встречавшегося в свое время сначала с В. И. Лениным, а затем и Л. И. Брежневым: «Больше чем жизнь» .

В результате статусной мотивации, многие менеджеры фирм на Западе продолжают руководить фирмами в депрессивных отраслях, не пытаясь перейти в отрасли, находящиеся на подъеме, не желая терять свой профессиональный статус. Так, профессиональный менеджер в области микроэлектроники, не покинет свой пост ради руководящей должности со значительно большей зарплатой, скажем, в парфюмерной промышленности.

В советский период большинство руководителей всеми силами держались за свои должности, так как с их потерей резко снижался их социальный статус, а также падало материальное благополучие.

В условиях радикальных рыночных реформ многие руководители и специалисты продолжают работать на своих местах в условиях резкого снижения заработной платы. Это же можно сказать и о многих военнослужащих. Они мотивированы необходимостью сохранения своего статуса, в особенности самоуважением. Они также надеются на кардинальное изменение ситуации в будущем. Именно поэтому России до сих пор выстояла в условиях враждебных ее сущности реформ.