Планирование проекта. 
Столбиковые диаграммы или график Ганта

Планирование проекта — непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.

Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.

Планирование — комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры:

• · Планирование целей и содержания проекта
• · Календарное планирование работ проекта
• · Планирование затрат и финансирования проекта
• · Планирование качества
• · Организационное планирование
• · Планирование коммуникаций
• · Планирование управления рисками
• · Планирование контрактов
• · Разработку сводного плана проекта.

При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта.

Технология планирования. Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания проекта. столбиковый гант финансовый денежный Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят: планирование содержания проекта и его документирование; описание содержания проекта; определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; составление сметы; оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; расстановку работ, определение документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы потребуются для выполнения работ проекта. Определенна в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; создание плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ. Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости.

Уровни планирования. Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, содержательные и временные взаимосвязи. Планы как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки. Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов является важным и эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов: концептуальный план; стратегический план реализации проекта; тактические планы.

Концептуальное планирование включает концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится на период жизненного цикла проекта.

Детальное — оперативное, тактическое планирование связано с разработкой тактических, детальных планов для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются: договорные требования и обязательства; описание доступных ресурсов и ограничения на их использование; оценочные и стоимостные модели; документация по аналогичным разработкам. Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами: что мы собираемся сделать? как мы это сделаем?

Как правило, частные цели проекта по мерс реализации могут меняться, в то время как стратегические цели роекта, его миссия остаются неизменными.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Основные задачи планирования проекта Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, ключевых для данного уровня управления.

Необходимость составления планов определяется многими причинами. Наиболее значимые из них: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий.

Действительно, если бы будущее проекта было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель составления любого плана — не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет компании работать без существенных сбоев.

Последняя причина необходимости составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.

Планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной реализации проекта.

План проекта является основным инструментом интеграции участников проекта. Разработка и согласование плана проекта обеспечивает лучшее понимание всеми участниками своих задач и ответственности.

В плане проекта подробно анализируются методы обеспечения сбалансированности проектных затрат, сроков реализации, расписания и качества.

На этапе планирования проекта решаются следующие задачи:

• — уточнение и детализация целей и результатов проекта;
• — уточнение состава и объема работ проекта;
• — разработка реального расписания и бюджета проекта (либо отдельных его фаз);
• — уточнение потребности проекта в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (либо отдельных фаз проекта);
• — оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;
• — уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между проектной командой и внешней средой;
• — разработка и уточнение процедур управления проектом;
• — согласование плана основными участниками проекта;
• — утверждение плана проекта.
• 1. Формирование целей. В рамках планирования ставятся две группы целей. Формальные цели представляют собой критерий оценки полезности деятельности и состояния проекта, который выводится из мотивации деятельности лиц, принимающих решения. Реальные цели представляют собой пути достижения формальных целей (продукция, которую надо произвести, ее качество и количество, необходимые ресурсы, их качество и количество).
• 2. Анализ проблем включает в себя следующие шаги:
  • — определение фактического состояния (анализ положения);
  • — прогноз положения;
  • — идентификация проблем посредством противопоставления системы целей и результатов анализа и прогноза положения;
  • — структурирование проблем.

В ходе структурирования проблем сначала их необходимо разбить на две группы.

• * Проблемы внешнего характера, на решение которых невозможно повлиять со стороны команды проекта на протяжении всего планового периода.
• * Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективного управления проектом.

Затем необходимо проблемы, отнесенные ко второй категории, разбить на два класса.

• * Проблемы, решение которых не требует значительных финансовых и временных затрат. Этот класс проблем решается в ходе текущего или оперативного планирования.
• * Проблемы, для решения которых требуется длительное время и значительный объем финансирования. Эти проблемы рассматриваются в процессе перспективного планирования и прогнозирования.
• 3. Поиск альтернатив. Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений.

При осуществлении долгосрочных проектов важное место занимает прогнозирование. При этом следует различать два вида прогнозов.

• * Прогнозы влияния дают представление о том, к достижению каких результатов приведет принятие каждого из имеющихся решений, т. е. как данное решение повлияет на показатели проекта.
• * Прогнозы развития ситуации распространяются на показатели внешней среды, на которые лица, принимающие решения, не могут повлиять в рассматриваемом периоде.
• 4. Оценка альтернатив с точки зрения их приемлемости, эффективности и риска является основой для принятия решений. Оптимальной считается законная и практически реализуемая альтернатива, в максимальной степени позволяющая приблизиться к достижению поставленных реальных целей при существующих ограничениях — ресурсных, временных, трудовых и т. д.

В ходе реализации проекта должна выполняться актуализация плана с учетом текущего состояния и вносимых изменений. Таким образом, план проекта становится основой для оценки прогресса, достигнутого в ходе выполнения этого проекта.

Для обеспечения реализуемости и точности плана проекта менеджер должен решить следующие задачи.

• 1. Вовлечение основных участников проекта в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые параметры.
• 2. Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребностей в ресурсах с заказчиком и основными участниками проекта.
• 3. Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов на проект.
• 4. Согласование ответственности на основных участников за результаты.

Гант.

Что такое диаграмма Ганта?

• · Диаграмма Ганта — это один из инструментов планирования проекта.
• · Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, длина которых соответствует длительности задач, и точки, обозначающие завершение задач (в качестве завершения задач могут выступать ключевые события, называемые также вехами).
• · Диаграмма Ганта показывает взаимосвязи между задачами, длительности задач, длительность всего проекта.
• · Диаграмма Ганта относится к типу столбчатых диаграмм и носит название ленточной диаграммы.
• · Задачи в виде иерархического дерева обычно находятся в левой части диаграммы Ганта. Каждой задаче в правой части диаграммы соответствует отрезок, привязанный к временной шкале.
• · Создателем Диаграммы Ганта является Генри Гант — американский инженер, соратник Фредерика Тейлора.

Зачем нужна Диаграмма Ганта?

· Для соблюдения и анализа сроков выполнения задач проекта диаграмма Ганта — незаменимый инструмент, наглядно показывающий ход выполнения проекта и предоставляющий возможность сравнить плановые сроки с фактическими.

СТОЛБИКОВЫЕ ДИАГРАММЫ Удобнее всего придавать информации графическую форму, и план проекта — не исключение.

Проще и лучше всего воспользоваться столбиковой диаграммой или графиком Ганта, разработанным в Америке и 1917 году инженером Генри Гантом. Несмотря на древность данного метода, он по-прежнему активно используется для изложения информации по плану проекта. По горизонтали в графике Ганта указано время, по вертикалиперечень действий, и, кроме того, несколько горизонтальных полос, по одной на каждое действие. Длина каждой i акой полосы пропорциональна периоду времени, необходимому для завершения данного конкретного действия.

Типичный вариант графика Гаита для нашего английского проекта выглядит следующим образом:

• ? — текущий момент времени
• * когда начинаются и заканчиваются действия;
• * объем проделанной работы на момент составления графика;
• * какие действия параллельны и могут быть осуществлены одновременно друг с другом.

График Ганта также может показать нам критический путь проекта, выражающийся в последовательности действий по проекту, которая определяет его общую продолжительность. Если возникнут проволочки с одним из действий по проекту, то затянутся сроки выполнения всего проекта. Данная последовательность и входящие в нее действия говорят, на чем нам следует сконцентрировать свое внимание, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта.

Критический путь и параллельные действия в рамках английского проекта представлены на графике Ганта на с. 73. Если мы обратимся к графику, то увидим, что на выполнение всего проекта уходит 11Ѕ минут по сравнению с намеченными 10 минутами. Кроме того, действие 1 («Проверить количество воды в чайнике и, если нужно, долить ее»), действие 2 («Включить чайник»), действие 8 («дать воде в чайнике закипеть») и действие 13 («дать настоятьcя») составляют основную часть критического пути. Если бы мы могли сократить период нагревания воды в чайнике до кипения, используя более мощный чайник или наливая меньше воды, то нам удалось бы сократить общую продолжительность проекта. Но такое сокращение не безгранично, поскольку, как показывает дальнейший анализ графика, если мы сокращаем период нагревания воды в чайнике с 3 минут до 2Ѕ или еще больше, то мы изменяем критический путь. Тогда действия 3,4, 5 и 7 заменяют действие 8 критического пути. Однако действия 5, 6 и 7, касающиеся подготовки молока или лимона к использованию, не требуют завершения вплоть до окончания действия 15 («налить чай через ситечко в чашку») и поэтому могут осуществляться параллельно с действием 13 («дать настояться»). Это позволит нам сократить продолжительность действия 8 еще на 1Ѕ минуты, а продолжительность всего проекта в общей сложности на 2 минуты, то есть с 11Ѕ минут до 9Ѕ минут.

? — критический путь График Ганта дает нам четкое представление о проекте. Именно поэтому он остается одной из наиболее популярных форм плана проекта, несмотря на появившиеся более современные и совершенные методы, а также вопреки компьютеризированным сетевым системам планирования проектов. Такая популярность помимо всего прочего отражает тот факт, что графики Ганта можно начертить от руки на простой миллиметровке или на бумаге с заранее напечатанными колонками, и их использование не требует подготовки. Графики Ганта особенно удобно применять для маленьких проектов у себя дома или и работе. Существуют специальные разновидности графиков Ганта, которые можно крепить на стену с помощью магнитов или специальных приспособлений и на которые можно отобразить до сотни различных действий.

Однако график Ганта имеет свои ограничения, главное из которых заключается в том, что он не может ясно и четко продемонстрировать взаимозависимость действий. Как мы видели ранее, взаимозависимость возникает тогда, когда какое-либо действие не может начаться до тех пор, пока не завершится предшествующее ему. Знать, какие действия являются взаимозависимыми, важно, если не сказать необходимо, как для эффективного выполнения плана, так и для рационального использования ресурсов. Действительно, если задуматься, то можно прийти к выводу, что в большинстве случаев критический путь представляет собой последовательность взаимозависимых действий. Анализ или внесение изменений в большой рукописный график Ганта требуют времени, что тоже может создавать трудности, особенно тогда, когда план с внесенными в него изменениями нужен срочно. Однако в такой ситуации может помочь график Ганта, составленный на компьютере.

Несмотря на данные ограничения, график Ганта очень удобен и дает наглядное представление о проекте.

дисконтными методами называются методы оценки эффективности инвестиционных проектов, связанные с вычислением современной стоимости их денежных потоков.