Структура и содержание функционала HR-менеджеров российских организаций

Результаты контент-анализа подтверждают потребности бизнеса в «HR — бизнес-партнере». Однако, здесь стоит снова обратить внимание на факт незавершенности перехода к концепции УЧР в России. Кроме того, по данным некоторых исследований, рассмотренных в Главе 1, и по мнению самого Д. Ульриха, а также других специалистов, применение модели HRBP требует от организаций вложений и затрат, а от самих HR-менеджеров — развития личностных и профессиональных компетенций. Таким образом, для успешного внедрения модели HRBP в организацию требуется как готовность её руководства принять новые роль и статус HR-отдела, так и готовность самих HR-менеджеров выполнять все необходимые функции.

Чтобы оценить степень готовности сотрудников HR-отделов к политике партнерства, целесообразно изучить и проанализировать их фактическую деятельность в организации на предмет соответствия модели HRBP. Для этого было проведено количественное исследование среди HR-менеджеров 20 российских организаций, представленных в нижегородском регионе.

На основе теоретического обзора, представленного в Главе 1, можно выдвинуть следующие гипотезы:

Гипотеза 1: В деятельности HR-менеджеров российских организаций в наибольшей степени представлена роль административного эксперта.

Обоснование: Переход от УП к УЧР осуществлен не полностью, поэтому во многих организациях все еще ярко выражены признаки концепции УП, согласно которой основной функцией менеджера по персоналу было кадровое администрирование. Несмотря на качественно новый характер, роль административного эксперта имеет непосредственное отношение к административной кадровой работе — привычной для российских организаций сфере деятельности HR-менеджера.

Гипотеза 2: В работе HR-менеджеров в исследуемых организациях оперативный фокус преобладает над стратегическим — выполнение функциональных ролей с оперативным фокусом «защитник сотрудников» и «административный эксперт» развито больше, чем ролей «агент перемен» и «стратегический партнер».

Обоснование: Модель Ульриха HRBP предполагает разделение всех функций HR-отдела на операционные (текущие) и стратегические (ориентированные на долгосрочные результаты). Операционная работа входит в функциональное содержание ролей «административный эксперт» и «защитник сотрудников», а роли «стратегический партнер» и «агент перемен» имеют, соответственно, стратегический фокус. По мнению Ульриха, а также многих других авторов, стратегические роли наиболее сложны к выполнению и требуют наличия у HR-менеджеров обширного перечня компетенций, в то время как роли с оперативным фокусом уже стали привычными и «традиционными» еще при применении концепции УП и на ранних этапах развития концепции УЧР.

Для сбора данных был использован опросник, в основе которого лежит метод оценки деятельности менеджмента трудовых ресурсов, предложенный Д. Ульрихом в его труде «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации» (Приложение 1). С целью адаптации к российской деловой среде опросник Д. Ульриха был модифицирован — в текст некоторых вопросов были внесены корректировки и поясняющие дополнения. Количество и содержание вопросов остались неизменными.

Все вопросы носят оценочный характер. В методике Ульриха респондентам предлагается оценить справедливость приведенных в тексте вопросов утверждений по пятибалльной шкале. В нашем исследовании для удобства респондентов были добавлены расшифровки для каждой оценки из предложенной Ульрихом пятибалльной шкалы (1- абсолютно не согласен, 2 — скорее не согласен, чем согласен, 3 — затрудняюсь ответить, 4 — скорее согласен, чем не согласен, 5 — полностью согласен). Для получения наиболее информативных результатов была добавлена дополнительная графа оценки, таким образом, респондентам предлагалось оценить не только реальную ситуацию, но и предложить оценки, соответствующие, на их взгляд, оптимальной организации работы HR-службы.

Таким образом, был разработан опросник, представленный в Приложении 2. Выборка составила 20 человек. Респондентами являлись сотрудники HR-служб различных российских компаний, представленных в нижегородском регионе, средних и высших должностных позиций (HR-директора, заместители HR-директоров, HR-эксперты, HR-специалисты и другие).

Первичные данные были обработаны в Microsoft Exel. Данные для сравнительного анализа были получены путем суммирования количественных оценок всех вопросов для каждой из четырех функциональных ролей концепции «HR — бизнес-партнер».

Суммарные баллы и средняя оценка относительно каждой роли представлены в Таблице 8.

Таблица 8.

Оценка фактического и желаемого проявления функциональных ролей HRBP в деятельности HR-менеджеров российский организаций.

Средняя оценка степени фактического выполнения функций о каждой роли выше средней, что уже положительно характеризует работу HR-отделов с точки зрения перехода к комплексному УЧР. Однако, все оценки меньше 4 («скорее выполняется, чем не выполняется»). Только оценка выполнения функций административного эксперта близка к этой отметке (разница составляет 0,1 балла), таким образом, ни одна из средних оценок фактического уровня выполнения функций не приближается к показателю 5 («выполняется в полной мере»), что говорит о потребности дальнейшего совершенствования работы HR-служб для максимально эффективной работы бизнеса. Таким образом, на данный момент фактическую деятельность HR-отделов исследуемых организаций по всем четырем направлениям комплексного подхода HRBP в целом можно оценить средним баллом в 3,6, что говорит о реализации в практике HR-менеджмента данного подхода на 72%. Аналогичным образом был рассчитан оптимальный по мнению самих HR-менеджеров уровень соответствия их рабочего процесса модели HRBP, который составил 84% (общая средняя оценка оптимального с точки зрения HR-менеджеров уровня выполнения функций, предусмотренных моделью HRBP, составляет 4,2). Разница с фактическим уровнем в 72% составляет 12% из возможных 28%. Тем не менее, сам факт наличия разницы положительно характеризует респондентов с точки зрения их желания развивать, совершенствовать и оптимизировать работу HR-отделов.

Путем сравнительного анализа полученных суммарных оценок были выявлены наиболее и наименее представленные в работе HR-службы функциональные роли, а также наиболее и наименее необходимые, по мнению респондентов, функциональные роли.

Для решения задачи выявления проблемных зон в работе HR-служб была найдена разность фактических (графа «реально») и желательных (графа «оптимально») суммарных оценок каждой функциональной роли.

Диаграмма на рисунке 1 наглядно показывает уровни выполнения каждой из 4 функциональных ролей в работе HR-менеджеров, а так же разницу между фактическим и желательным уровнем (рис.5).

В наибольшем объеме реализуются функции роли «административного эксперта», что подтверждает справедливость гипотезы 1. Меньше всего в работе опрошенных HR-менеджеров оказались представлены функции роли «агент перемен». Таким образом, рассматриваемые функциональные роли в фактической работе HR-отделов исследуемых организаций от наиболее до наименее выполняемой распределились в следующей последовательности:

• 1) Административный эксперт,
• 2) Защитник сотрудников,
• 3) Стратегический партнер,
• 4) Агент перемен.

Роли «административный эксперт» и «лидер персонала», имеющие операционный фокус, выполняются больше, чем роли стратегической ориентации «стратегический партнер» и «агент перемен», что подтверждает гипотезу 2.

В оптимальной, по мнению респондентов, работе HR-отдела функциональные роли по объему их реализации распределяются в идентичной последовательности. При этом, обращая внимание на размер разницы фактического и желательно уровней выполнения функциональных ролей, следует отметить, что все роли выполняются приблизительно в одинаковой мере меньше, чем хотели бы HR-менеджеры. Это означает, что фактическое содержание функционала опрошенных HR-менеджеров по своей структуре соответствует их представлениям об оптимальной работе HR-отдела, то есть те роли, которые они считают более важными (роли, набравшие наибольшие суммарные оценки в графе «оптимально»), они и фактически выполняют в большем объеме, чем роли, отмеченные низкими оценками в графе «оптимально». Таким образом, логично заключить, что структура их функционала не навязано руководством, и выполнение функциональных ролей происходит в соответствии с их собственными приоритетами. Однако, само по себе наличие разницы между фактическим и желаемым уровнями может говорить о том, что руководство сдерживает потенциал HR-менеджеров или ограничивает возможности для его реализации. Данное предположение основывается также на упомянутых в теоретическом обзоре (глава 1) результатах исследования CIPD из серии «HR Outlook» о восприятии сотрудников HR-отдела топ-менеджментом, демонстрирующих отсутствие у многих руководителей деловых организаций готовности воспринимать HR-менеджеров как бизнес-партнеров. Другой возможной причиной разницы между фактическим и желаемым уровнями реализации функций является неспособность самих HR-менеджеров выполнять функционал делового партнера в той мере, в которой им хотелось бы, в силу отсутствия у них необходимых для этого профессиональных, а возможно и личностных, компетенций. По мнению самого автора концепции HRBP Д. Ульриха, внедрение и применение модели бизнес-патнерства требует от HR-менеджеров готовности к роли партнера.

Для того, чтобы лучше разобраться в причинах описанных выше различий, были проведены полуструктурированные интервью с некоторыми из респондентов. Структура интервью предусматривала вопросы о функциях каждой из четырех функциональных ролей HRBP и возможных причинах, препятствующих их реализации. Вопросы интервью конструировались на основе текста опросника (Приложение 1). В опросниках, заполненных интервьюируемыми, были выделены пункты с наибольшими расхождениями фактических (графа «реально») и желаемых (графа «оптимально») оценок справедливости приведенного утверждения. Далее на основе текста утверждений из выделенных пунктов были сформулированы персональные вопросы для каждого респондента, заданные ему в устной беседе. Примеры вопросов, нацеленных на выявление причин различий фактического и желаемого уровня выполнения функций каждой роли модели HRBP, представлены в Таблице 9.

Таблица 9.

Выявление причин различий фактического и желаемого уровня выполнения функциональных ролей HRBP.

Таким образом, было проведено четыре интервью с HR-менеджерами разных компаний. В результате относительно каждой функциональной роли HRBP были выделены основные причины, по которым её фактическая реализация в деятельности HR-менеджеров может быть меньше желаемой.

Стретегический партнер:

• · Отсутствие у HR-менеджеров практического опыта в решении тех или иных задач стратегического характера;
• · Нехватка у HR-менеджеров знаний в каких-либо областях, лежащих вне сферы их деятельности, необходимых для участия в стратегических аспектах управления организацией;
• · Недоверие руководства.

Административный эксперт:

• · Нехватка у HR-менеджеров знаний в области технологий реинжиринга организационных процессов;
• · Недостаток ресурсов, необходимых для оптимизации организационной структуры и HR-процессов.

Защитник сотрудников:

• · Отсутствие поддержки линейных руководителей в реализации HR-политик и практик;
• · Недостаток у HR-менеджеров лидерских и профессиональных компетенций;
• · Недостаток организационных ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей сотрудников.

Агент перемен:

• · Отсутствие или чрезвычайно редкий характер глобальных организационных трансформаций;
• · Нехватка поддержки линейных руководителей и сопротивление изменениям;
• · Незаинтересованность высшего руководства в инициативе организационных изменений со стороны HR-менеджеров.

Вывод по главе 3.

В данном исследовании функционал HR-менеджеров российских организаций был рассмотрен через призму ролей HR-менеджера в модели УЧР Д. Ульриха «HR — бизнес-партнер». Выявление характерных особенностей функционала HR-менеджеров позволило определить, признаки каких ролей наиболее и наименее представлены в их деятельности, получая, таким образом, совокупное представление о том, какие функциональные роли получили широкое распространение, а какие развиты слабо. Более подробный анализ объектов исследования позволил понять, чем обусловлены такие особенности развития.

Результаты исследования показали, что основными характерными особенностями функционала HR-менеджеров российских организаций являются:

• — преобладание оперативных функций над стратегическими;
• — слабая развитость роли «агент перемен».

Данные особенности обусловлены такими факторами, как:

• · статус HR-менеджеров в глазах руководства;
• · недостаток компетенций, необходимых для эффективной реализации функций;
• · редкость организационных трансформаций и сопротивление организационным изменениям в сфере ЧР.