Совершенствование организационной культуры как основы повышения эффективности управления ОАО «Нафтан»

В качестве рекомендации по совершенствованию элементов организационной культуры для ОАО «Нафтан» можно предложить методику по диагностике лояльности персонала и ее повышению.

Одной из важных составляющих организационной культуры организации является поведение работников. Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом.

Под поведением человека в организации следует понимать совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Для определения ведущих мотивов сотрудника и диагностики его отношения к организации мы предлагаем использовать специальную анкету, которая содержит вопросы, которые призваны выявить в том числе удовлетворенность сотрудника своей работой, а также выявить его долгосрочные цели по отношению к организации.

Форма анкеты приводится в Приложении К.

Использование такой анкеты позволит выявить отношение к своей работе и руководству у уже работающих в организации сотрудников. В совокупности проведение анкетирования по данной анкете позволит получить наглядную картину тех недостатков, которые в настоящее время свойственны организации труда персонала ОАО «Нафтан» и проводить соответствующие коррективы.

Становление организационной культуры является сложным процессом, в следствии которого культуру организации ощутят на себе и оценят не только сотрудники, но и клиенты, деловые партнеры, инвесторы. Для формирования организационной культуры руководству ОАО «Нафтан» целесообразно создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, работник отдела кадров, начальники других отделов, возможно рядовые работники. Вместе они должны описать и внедрить систему ценностей организации, принципы ее работы, анализировать сложившуюся в организации среду, разрабатывать нормы поведения.

Для ОАО «Нафтан» эффективным средством реализации мероприятий по формированию организационной культуры и повышению лояльности персонала может стать разработка мер по разработке социальной политики и реализация социальных программ.

Эффективная социальная политика играет стимулирующую роль для персонала, создает условия для постоянного роста социального капитала и имеет большие ресурсные возможности для субъекта управления.

Системы разработки реализации социальных программ должны основываться на определении того круга льгот и компенсаций, которые руководство организации считает нужным предложить своим сотрудникам в рамках той или иной социальной программы.

Для работников ОАО «Нафтан» наиболее востребованными могут являться следующие компенсации стимулирующего характера:

• — добровольное медицинское страхование в организации;
• — дополнительное пенсионное страхование в организации;
• — обязательное страхование от несчастных случаев.

Для того чтобы внедрение этих социальных льгот было представлено именно как социальная программа, оно должно проводится в несколько этапов, направленных как на восприятие сотрудниками организации этой программы, так и на их изменение к работе и к администрации организации вследствие внедрения этой программы.

При внедрении новой социальной программы или при трансформации старой прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников ОАО «Нафтан» к процессу изменения порядка компенсации и денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является системы оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство организации и доверие к разрабатываемым мерам — основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты — все это должно быть в плане мероприятий по внедрению социальной программы в ОАО «Нафтан». Можно сконструировать хорошую социальную программу, которая отлично будет работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа.

Первый этап — это письменное и устное информирование персонала. Второй — специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой социальной программой. И, наконец, третий этап — постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику и социальные программы организации. Наконец, когда модернизируется компенсационная система, то нужно оценить возможности организации платить те деньги, которые полагаются по новой социальной программе.

Предложения по организации мероприятий по совершенствованию организационной культурой:

• 1. Должна быть четко обозначена цель проведения организационных изменений. При этом руководство ОАО «Нафтан» должно дать понять каждому сотруднику его роль в проведении организационных изменений, которые влекут за собой изменений организационной культуры, и что главная цель данных изменений — повышение эффективности работы организации.
• 2. Подробное описание всего хода проведения организационных изменений. Важно дать сотрудникам ОАО «Нафтан» понять, какие последствия могут повлечь за собой организационные изменения. Во избежание неполной информированности персонала о том, какие именно изменения проводятся и что они означают для организации в целом и для каждого работника в частности, руководство ОАО «Нафтан» должно обеспечить возможности обсуждения сотрудниками организации своих опасений и недовольств в связи с проведением организационных изменений.
• 3. При преодолении сопротивления персонала проведению организационных изменений руководство ОАО «Нафтан» может прибегнуть к убеждению. Для этого необходимо выяснить, какие основные моменты вызывают недовольство персонала, и подготовить соответствующие аргументы для убеждения сотрудников в том, что им нечего бояться. Также необходимо привлечь на свою сторону неформальных лидеров коллективов сотрудников организаций, чтобы через них оказывать воздействие на остальных сотрудников. Кроме того, убеждение действует эффективнее внушения, так как позволяет добиться длительного воздействия на персонал и того, что сотрудники будут достаточно долго поддерживать руководство в стремлении провести организационные изменения, если, конечно, руководству удастся убедить сотрудников в своей правоте.
• 4. Руководство может при помощи коммуникационных потоков и подачи соответствующей информации вызвать недовольство персонала текущим положением. Однако это следует делать осторожно, чтобы вызвать у сотрудников желание изменить положение и участвовать в его изменение. Неумелое использование коммуникационных потоков может усилить недовольство персонала и привести к тому, что часть сотрудников захочет уволиться из организации.

Реализовав предложенные рекомендации по совершенствованию элементов и процессов формирования организационной культуры ОАО «Нафтан», которые позволят добиться повышения лояльности персонала к организации, будут ориентировать персонал организации на повышение своей квалификации и улучшат качество осуществляемых ими работ.