В ООО «Коралл» стратегическое управление затратами практически отсутствует, оперативное управление носит непостоянный характер.
Процент накладных расходов в себестоимости изделия ООО «Коралл» составляет более 40%. На предприятии отсутствует четко налаженная система управления накладными затратами. В ООО «Коралл» сохраняется «котловой» метод учета и многие затраты обезличены и руководитель подразделения не влияет на их уровень. Это является препятствием для внедрения в ООО «Коралл» методов бюджетирования деятельности подразделений, а также реинжиниринга бизнес-процессов.
Неправильный учет и неэффективный контроль за накладными затратами приводят в ООО «Коралл» к нежелательным результатам: перерасходу накладных затрат, завышению и (или) недооценке себестоимости продукции, что, в свою очередь, выливается в завышенную цену продукции, снижение конкурентоспособности предприятия, потерю рынков сбыта, снижение прибыли предприятия.
Входя в себестоимость продукции, накладные затраты сильно искажают реальную картину и свести к нулю все усилия менеджмента ООО «Коралл» по планированию прибыли. При существующим порядке учета накладных расходов в ООО «Коралл» они не могут быть учтены и отнесены прямо по изделиям или подразделениям. Они распределяются по заказам пропорционально основной заработной плате. Такая методика значительно упрощает учетные операции, но она обладает и рядом недостатков, которые снижают результативность внутрифирменных механизмов оценки и стимулирования повышения эффективности производства ООО «Коралл"и обеспечения ответственности за результаты деятельности.
Подразделения ООО «Коралл» в лице своих руководителей нечетко представляют себе объем ресурсов, которыми они владеют, и возникающих в связи с ними затрат. Размер этих ресурсов (площадей, оборудования, численности персонала) в краткосрочном периоде — величина относительно постоянная и, соответственно, постоянными должны быть затраты (накладные расходы), связанные с ними. Фиксация затрат на относительно постоянном уровне создает реальный стимул увеличения объемов работ, так как в этом случае добавленная стоимость и прибыль будут расти быстрее объемов производимой продукции.
Планирование и учет накладных расходов в ООО «Коралл» пропорционально заработной плате ухудшает контроль за их уровнем, поскольку с ростом объемов производства и, соответственно, уменьшением удельных затрат, создается иллюзия их сокращения.
Затраты на оплату труда уже давно не составляют основную часть общих затрат на производство ООО «Коралл». В ООО «Коралл» удельный вес затрат на оплату труда в общей сумме затрат на производство составляет 25,2%.
Выходом из положения является разработка в ООО «Коралл» системы управления затратами основанная на планировании, учете, распределении накладных затрат по центрам ответственности и система контроллинга, которая обеспечивает максимальное соответствие планов действительности, способствует усилению контроля и облегчает учет затрат производства. Управление затратами в ООО «Коралл» должно быть организовано так, чтобы руководитель подразделения, придя в бухгалтерию, мог всегда увидеть экономические результаты его деятельности. Для более эффективного контроля за затратами и результатами деятельности подразделений ООО «Коралл» учет затрат должен быть частично децентрализован, прежде всего, в части учета прямых производственных издержек.
Система управления затратами ООО «Коралл» должна отвечать ряду требований.
Неукоснительно должна быть обеспечена стратегическая ориентированность принятия решений в области управления затратами. Снижение затрат является одной из основных компонент стратегического плана развития бизнеса.
Необходимо четко определить объекты управления. Не зная источников появления затрат, невозможно говорить об управлении ими.
В управлении затратами вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления.
Планирование затрат ООО «Коралл» должно работать не по исполнившемуся факту, а на упреждение отрицательных последствий изменения внешнего окружения предприятия. Управление затратами должно быть поставлено на системную основу, а не осуществляться время от времен.
Выводы. Для управления затратами предприятий существует ряд методов. Каждый из методов имеет преимущества и недостатки, ограничивающие его использование.
Базой системы «стандарт-кост» служит предварительное нормирование затрат по статьям расходов. При разработке система нормативного учета затрат применены многие положения системы «стандарт-кост». Недостатком нормативного метода является трудность создания нормативной базы. Система нормативного учета сосредоточена на производстве и не ориентирована на процесс реализации.
Абсорбшен-костинг предусматривает определение себестоимости продукции с распределением всех затрат между проданной продукцией и остатками на складе. Этот метод позволяет определять полную себестоимость. Основная задача данного метода — верно распределить накладные затраты.
В методе прямых затрат (Direct Costing), затраты делятся на переменные и постоянные, переменные затраты относятся на произведенную продукцию, а постоянные затраты относятся прямо на счет прибылей и убытков в периоде, в котором они произведены. Метод прямых затрат позволяет установить прибыль, которую приносит реализация каждой дополнительной единицы продукции, и, сообразно, возможность планировать цены.
Современные направления в области управления затратами характеризуются освоением новых методов по управлению накладными расходами. Система управления затратами предполагает выполнение рада функций — планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Принципиальным следует считать не сокращение затрат, а оптимизацию.
Методы управления затратами, относятся и к стратегическому и к оперативному управлению. Они различны по своему содержанию, разнообразны по своим целям и спецификам применения. Большинство концепций и методов управления затратами, рассматриваемых сейчас в России, основываются на зарубежных теории и практике управления затратами, главным образом, на американских и японских.
ООО «Коралл» это предприятие, в составе которого цеха по производству мебели, склад, фирменный салон в Москве. Предприятие выпускает 3 группы продукции — кухонную мебель, шкафы купе, жилую корпусную мебель. На предприятии реализован нормативный метод управления затратами. В его основу положено составление предварительной калькуляции нормативов себестоимости по каждому изделию на основе действующих на предприятии норм и смет. На предприятии стратегическое управление затратами практически отсутствует, оперативное управление носит непостоянный характер. Выходом из положения является разработка системы управления затратами основанная на планировании, учете, распределении накладных затрат по центрам ответственности и система контроллинга, которая обеспечивает максимальное соответствие планов действительности, способствует усилению контроля и облегчает учет затрат производства.
Совершенствование практики управления затратами на производство и реализацию продукции.
Выделение центров ответственности на предприятии и корректировка управленческого учета в их разрезе Важнейшую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно производится продукция. Центры представляют собой совокупность мест затрат разного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию технологических линий, групп оборудования, затраты цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.
Так как производственный цикл производства мебели состоит из нескольких технологических операций, важно осуществлять контроль за затратами и своевременно их регулировать.
В ООО «Коралл» предлагается создать следующую финансовую структуру.
Рис. 3.
1. Центры финансовой ответственности ООО «Коралл»
Таблица 3.1- Сравнительная характеристика центров ответственности ООО «Коралл»
Центры затрат представляют собой подразделения внутри предприятия, менеджеры которого отвечает только за затраты. Это производственные цеха и отделы заводоуправления. [16. C. 322]. Центр доходов включает подразделения маркетингово-сбытовой деятельности. Руководители центра доходов несут ответственность за выручку от реализации продукции и затраты, связанные с ее сбытом.
Центр прибыли представляет собой подразделение, руководители которого ответственны и за затраты, и за финансовые результаты деятельности по бизнес-направлениям или по операционным сегментам. Управление центром прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности центра прибыли. Центр прибыли представляет собой руководство предприятия.
Таблица 3.2- Задачи, права, обязанности и показатели центров затрат ООО «Коралл»
Управление затратами по ЦФО строится на основе разделения полномочий, т. е. на основе индивидуальной или групповой ответственности руководителей за затраты и доходы.
Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в жесткой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:
затраты, реализация и результаты учитываются по ЦФО;
затраты, которые можно непосредственно отнести на ЦФО распределяются на него прямо, без использования методов косвенного распределения;
определяется, обыкновенно, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.
Таблица 3.3 -Схема включения в себестоимость переменных и прямых постоянных затрат и отражения полного и неполного маржинального дохода по ЦФО при развитом директ-костинге
В качестве объекта управления затратами может выступать как предприятие в целом, так и его производственные подразделения, а внутри них — места возникновения затрат, виды продукции (работ, услуг).
Места возникновения затрат представляют собой структурные единицы предприятия. Понятие «центр затрат» шире понятия «место возникновения затрат». Так, в одном центре затрат может быть несколько мест возникновения затрат: бригада, стадия технологического процесса, рабочее место.
Рассмотрим затраты ООО «Коралл» по местам возникновения.
Таблица 3.4- Годовые затраты ООО «Коралл» по местам возникновения
Для управления руководителям нужна информация о затратах по видам продукции. При этом изделие может быть разной степени готовности (готовый полностью или прошедший только часть технологических операций). В процессе своего изготовления изделие является источником возникновения затрат. Для управления затратами важно определить носители затрат. Носителями затрат в ООО «Коралл» являются изделия мебели.
Рассмотрим затраты по носителям затрат.
Таблица 3.5 — Затраты по носителям затрат
Так как отдельные виды продукции ООО «Коралл» производятся в разных цехах, затраты по местам возникновения и по носителям затрат совпадают.
Введение
методов контроллинга в центрах ответственности в разрезе показателей затраты-прибыль Основной причиной возникновения контроллинга является необходимость реализации системой интеграции всех аспектов процесса управления в рамках предприятия. Соответственно контроллинг должен обеспечить методическую и организационную базу для поддержки основных функций управленческой деятельности на предприятии [9. C. 322].
Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых в единую систему. Наиболее точным можно считать определение Дитера Хана: «контроллинг — это автоматизированная система управления управлением». Контроллинг также называют системой управления прибылью.
В литературных источниках присутсвует определение контроллинга как системы управления затратами. Анализу соотношения выручки — затрат в контроллинге уделяется большое внимание, однако такое определение не верно, поскольку система управления затратами включает только две омпоненты: функциональная область деятельности предприятия и процесс управления данной функциональной областью (таблица 3.6).
Таблица 3.6 Отличия системы управления затратами от контроллинга
Основополагающим этапом работ по созданию системы контроллинга на предприятии является разработка документа — «Методика учета затрат и определения финансовых результатов». Он закладывает основу построения системы учета предприятия. В рамках разработки «Методики учета затрат и определения финансовых результатов» проводятся следующие работы:
создание единой для всех подразделений предприятия классификации статей затрат;
построение методики нормирования затрат для деления затрат на экономически оправданные и избыточные;
определение методики расчета себестоимости продуктовпредприятия;
разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса.
Ядро процедуры контроллинга затрат — выделение и организация учета по местам их возникновения. Это определено тем, что затраты на производство рациональнее контролировать там, где происходит производственный процесс или его обслуживание, то есть в местах их возникновения — МВЗ.
Для организации такой системы предприятие разделяют на структурные производственные элементы различной степени детализации, в которых проводится нормирование, планирование, учет, регулирование, анализ и контроль расходов.
МВЗ — структурные подразделения, выступающие как объекты нормирования, планирования и учета затрат производства для управления расходованием производственных ресурсов ЦЗ — структурные подразделения предприятия, соответствующие наиболее детальному уровню структуры управления при условии сохранения экономической целесообразности их отдельного представления и анализа. Носители затрат (НЗ) — функции (или виды работ), которые выполняются в данном МВЗ (ЦЗ). Важной характеристикой НЗ является их отношение к различным стадиям производства товаров или услуг. С Смысл управления затратами на основе МВЗ и НЗ — более четкая организация контроля и регулирования затрат, обеспечение четкой персонифицированной ответственности за величину и направление отдельных расходов.
Выделенные для предприятия МВЗ, ЦЗ и НЗ отражают часть отношений в процессе функционирования организационно-экономической системы, а потому также являются системой. Соответственно, перечень цехов, участков будет определять перечень МВЗ, а перечень выпускаемых видов продукции, работ, услуг — перечень НЗ.
Для повышения эффективности управления затратами в ООО «Коралл» необходимо проведение анализа их деятельности в соответствии со структурой производственно-технологического процесса, позволяющего организовать оперативный контроллинг, затрагивающий каждую технологическую операцию.
Необходима детализация системы оперативного контроллинга в соответствии со структурой производственных подразделений ООО «Коралл», для того чтобы менеджмент производства в разрезе технологических операций мог анализировать процессы, происходящие на каждом рабочем месте в режиме реального времени.
Структура контроллинга должна повторять структуру производственных подразделений. Необходимо приблизить контроллинг к каждому рабочему месту. Результаты контроллинга должны поступать руководству в течение рабочего дня, для того чтобы иметь возможность внести необходимые коррективы.
Структура оперативного контроллинга должна полностью повторять структуру производственных подразделений. Построение системы оперативного контроллинга должно базироваться на создании многоуровневой системы контроллинга в режиме реального времени:
рабочее место;
предметно-замкнутый участок;
цех (производство).
Обеспечение своевременности реагирования на возможные отклонения в производственных процессах позволяет:
— обеспечить контроль отклонений показателей непосредственно в момент возникновения этих отклонений;
— определить причину возникновения отклонений на каждом рабочем месте;
— вносить коррективы в планирование;
Места возникновения затрат ООО «Коралл»:
цех шкафов купе;
цех кухонной мебели;
цех жилой мебели.
Перечень носителей затрат ООО «Коралл» :
шкафы купе;
кухонная мебель;
жилая мебель.
Основой системы является фиксирование места возникновения затрат и их характера, закрепление связей НЗ и ЦЗ. Тем самым закладывается основа для отражения процесса передачи НЗ между МВЗ.
Таблица 3.7 — Закрепление связей НЗ и ЦЗ
Глобальная цель контроллинга затрат — повысить эффективность деятельности предприятия наиболее экономичным способом и обеспечить информационную поддержку при принятии управленческих решений в организационно-финансовой и производственно-технологической сферах.
Внедрение системы контроллинга позволило выявить центры с их носителями затрат.
В табл. 3.8 приведен объем накладных расходов по каждому операционному центру вместе с ожидаемым количеством операций по каждому проводнику затрат.
Таблица 3.8 — Объем накладных расходов
Используя соответствующие носители затрат, установлены нормативы накладных расходов для каждого операционного центра (табл. 3.5).
Таблица 3.
9. — Нормативы накладных издержек по операционным центрам
Эти нормативы используются для переноса затрат с операционных центров на продукцию.
Анализ системы управления затратами после совершенствования системы управления затратами на предприятии.
Выделение центров ответственности на предприятии и корректировка управленческого учета в их разрезе, дает возможность более детально вести учет и управление затратами.
Наиболее сложная стадия в определении точной себестоимости единицы изделия заключается в определении величины накладных расходов, приходящихся на каждый носитель затрат.
Для производства жилой мебели была приобретена на условиях лизинга линия. Часть производства щкафов-купе и кухонной мебели размещена в дополнительно арендуемых помещениях.
В таблице 3.10 проведен расчет распределения накладных издержек каждого операционного центра по носителям затрат и последующая оценка накладных издержек, приходящихся на единицу продукции. Прочие накладные расходы распределяем применив метод, базирующийся на использование прямых затрат труда в качестве базы для распределения накладных издержек.
Таблица 3.9 — Распределение накладных издержек по носителям затрат
Таблица 3.10 — Расчет себестоимости единицы носителя затрат Рис. 3.
2. — Оценка накладных расходов разными методами Таблица 3.11- Переменные производственные накладные затраты на изделие
Рис. 3.
3. — Структура переменных производственных накладные затрат на изделие Использование АВС-метода позволило определить накладные затраты, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
Анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек.
Анализ безубыточности проводится в несколько этапов:
Выбор состава издержек, которые будут анализироваться отдельно от других.
Выбор базового показателя по каждой статье затрат.
Распределение издержек на переменную и постоянную части по признаку зависимости от базового параметра и затем от объема товарной продукции в стоимостном выражении.
Постатейное разделение издержек между видами продукции.
Проведение анализа безубыточности для видов продукции по классической схеме расчета.
Окончательное представление результатов анализа безубыточности В соответствии с приведенным алгоритмом и ранее рассчитанными данными проведем анализ безубыточности для трех выпускаемых предприятием групп продукции.
Таблица 3.12 — Анализ безубыточности
Сравнивая продукцию, прежде всего, отмечаем перспективность шкафов купе с точки зрения увеличения прибыли при росте объема реализации. В то же время, кухонная мебель убыточна. В текущей структуре портфеля продукции велика доля кухонной мебели. Это повлекло показатель прибыльности всего портфеля продукции — 10,86%. Очевидно, следует рекомендовать руководству предприятия следующие действия:
усилить активность в части продвижения на рынке шкафов купе, проанализировать состав и структуру переменных затрат кухонной мебели с точки зрения возможных путей их снижения, сравнить цену кухонной мебели с ценами конкурентов (если продукция конкурентов имеет такое же качество — возможно увеличение цены).
Выводы.
Так как производственный цикл производства мебели состоит из нескольких технологических операций, важно осуществлять контроль за затратами и своевременно их регулировать. Необходимо установить взаимосвязь затрат с центрами финансовой ответственности (ЦФО). В ООО «Коралл» предлагается создать центры финансовой ответственности.
Основой процедуры контроллинга затрат является выделение и организация учета по местам их возникновения.
Использование АВС-метода позволило определить накладные издержки, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
Проведен анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек.
Заключение
Для управления затратами предприятий существует ряд методов. Их предпочтение определено целями управления и наличием условий для использования. Каждый из методов имеет преимущества и недостатки, ограничивающие его использование.
Современные направления в области управления затратами характеризуются освоением новых методов по управлению накладными расходами. В последние годы доля накладных расходов в структуре общих затрат быстро растет. К перспективным методам управления накладными расходами следует отнести функционально-стоимостной анализ, бюджетирование на нулевом базисе. Пристальное внимание западные компании стали уделять стратегическому управлению затратами.
Система управления затратами включает в себя:
процедуры учета затрат;
методы формирования затрат по подразделениям;
учет затрат по функциям, видам деятельности, видам продукции, территориям, отчетным периодам и другим категориям;
методы прогнозирования будущих затрат;
сравнение затрат за разные периоды, фактических с плановыми или нормативными затратами; а также сравнение альтернативных затрат;
представление детализированных отчетов по затратам руководству для управления текущими и будущими операциями.
Эффективность управления затратами достигается за счет комплексного подхода к проблемам бизнеса: при решении проблем обеспечивается управление как на уровне производства (управление запасами, технологиями, ресурсами), так и на уровне взаимоотношений с партнерами, поставщиками, потребителями, государством. При этом эффективность бизнеса последовательно обеспечивается за счет степени удовлетворения потребителя производимым продуктом (его функциональными свойствами), эффективности используемых технологий, оптимальной структуры привлекаемых ресурсов, эффективности бизнес-процессов, системы управления и организационной структуры предприятия.
Таким образом, качество управления затратами зависит от применения в управлении всесторонней, полной и достоверной информации о затратах.
ООО «Коралл» это предприятие, в составе которого цеха по производству мебели, склад, фирменный салон в Москве — рекламное лицо компании, демонстрирующий ее возможности. Предприятие выпускает 3 группы продукции — кухонную мебель, шкафы купе, жилую корпусную мебель.
На предприятии реализован нормативный метод управления затратами. В его основу положено составление предварительной калькуляции нормативов себестоимости по каждому изделию на основе действующих на предприятии норм и смет. Фактическая себестоимость выпущенной продукции определяется как алгебраической суммы нормативной себестоимости.
Анализ структуры затрат для различных видов продукции показывает, что процент накладных расходов в себестоимости изделия составляет от 38,3 до 45,5%.
На предприятии стратегическое управление затратами практически отсутствует, а оперативное носит временный характер.
Накладные расходы не входят непосредственно в продукт, товар или услугу, но жизненно необходимы для производства, продажи, управления организацией и выхода на рынок. Современная тенденция в части изменения структуры затрат состоит в том, что доля накладных расходов постоянно возрастает в общей сумме затрат при одновременном желании компаний уменьшить их долю. Усиливается внимание к обоснованности их распределения между отдельными объектами калькулирования, видами деятельности, сметными нормативами, группами договоров.
Так как производственный цикл производства мебели состоит из нескольких технологических операций, важно осуществлять контроль за затратами и своевременно их регулировать. Необходимо установить взаимосвязь затрат с центрами финансовой ответственности (ЦФО) — структурными подразделениями, возглавляемыми менеджерами, несущими ответственность за целесообразность понесенных затрат. В ООО «Коралл» предлагается создать центры финансовой ответственности.
Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:
затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;
затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;
определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.
Ключевым этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием «Методика учета затрат и определения финансовых результатов». Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:
построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;
определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные;
создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.
Основой процедуры контроллинга затрат является выделение и организация учета по местам их возникновения.
Выделение центров ответственности на предприятии и и корректировка управленческого учета в их разрезе, дает возможность более детально вести учет и управление затратами. Проведен расчет распределения накладных издержек каждого операционного центра по видам продукции и последующая оценка накладных издержек, приходящихся на единицу продукции АВС методом и традиционным методом. Использование АВС-метода позволило определить накладные издержки, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
Проведен анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек. По результатам анализа предложены рекомендации руководству предприятия.
Список используемых источников
Андронова А. К., Печатнова Е. Д. Оперативный контроллинг. — М.: Дело и Сервис, 2006 г, 160 с.
Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. — М.: Омега-Л, 2007, 280 с.
Астахов, В. П. Бухгалтерский (финансовый) учет: учеб. пособие / В. П. Астахов. — 7-е изд. — М.: МИФЭР, 2008. — 1072 с.
Бакаев, А. С. Нормативное обеспечение бухгалтерского учета. Анализ и комментарии / А. С. Бакаев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МЦФЭР, 2009.
Богатая, И. Н. Бухгалтерский учет / И. Н. Богатая, Н. Н. Хахонова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 622 с.
Бородкин, А. О формировании и учете себестоимости продукции в рыночных условиях / А. Бородкин // Бухгалтерский учет и аудит. Научно-практический журнал. — № 3.
— 2007. — С. 32−41.
Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. — СПб.: Питер, 2006 г, 192 с.
Бухгалтерский учет: Учебник / С. А. Бакаев, П. С. Безруких, Н. Д.
Врублевский и др./ Под ред. П. С. Безруких. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Бухгалтерский учет, 2004.
Бюджетирование. Шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2010 г, 480 с.
Вахрушина М. А., Рассказова-Николаева С. А., Сидорова М. И. Управленческий учет-1. — М.: БИНФА, 2009 г, 176 с.
Вахрушина М. А., Сидорова М. И., Борисова Л. И. Стратегический управленческий учет. Полный курс МВА. — М.: Рид Групп, 2011 г, 192 с.
Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М. А. Вахрушина. — М.: Омега-1. — 2008. — 576 с.
Вахрушина, М. А. Нормативный учет затрат как способ управления предприятием / М. А. Вахрушина // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». — 2009. — Вып. 17, май. — С. 7−8.
Виткалова А. П., Миллер Д. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. — М.: Дашков и Ко, 2011 г, 128 с.
Джон Джордан. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP. — М.: Эксперт РП, 2010 г, 576 с.
Друри, К.
Введение
в управленческий и производственный учет: учеб. пособие для вузов / под ред. Н. Д. Эриашвили; предисловие проф. А. С. Безруких; пер. с англ. -
3-е изд., перераб. и доп. — М.: Аудит, ЮНИТИ. -2008
Друри, К. Учет затрат методом стандарт-кост / К. Друри; пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ. — 2008.
Дымова, И. А. Международные стандарты бухгалтерского учета / И. А. Дымова. — М.: Главбух, 2008.
Дэвид Дойл. Управление затратами. Стратегическое руководство. — М.: Wolters Kluwer, 2006 г, 264 с.
Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Юристъ, 2006 г, 618 с.
Ивашкевич В. Б. Тесты и контрольные задания по управленческому учету и контроллингу. — М.: Финансы и статистика, 2010 г., 136 с.
Карминский А. М., Фалько С. Г., Жевава А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг. — М.: Финансы и статистика, 2006 г., 336 с.
Карпова, Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т. П. Карпова. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 350 с.
Керимов В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. — М.: Дашков и Ко, 2009 г, 476 с.
Климов С. М., Костевят А. Н. Контроллинг. Вопросы теории и практики. — М.: ИВЭСЭП, 2006 г, 64 с.
Ковалева О. В. Бухгалтерский учет и аудит бухгалтерской отчетности коммерческих предприятий / О. В. Ковалева. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 512 с.
Кондраков, Н. П. Бухгалтерский учет: учеб. пособие / Н. П. Кондраков. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 640 с.
Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. — М.: Альпина Паблишер, 2009 г. 270 с.
Котенева Е. Н., Краснослободцева Г. К., Фильчакова С. О. Управление затратами предприятия. — М.: Дашков и Ко, 2011 г, 224 с.
Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — М.: Омега-Л, 2009 г, 176 с.
Лапыгин Ю. Н., Прохорова Н. Г. Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат. — М.: ЮНИТИ, 2007, 368 с.
Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Паблишер, 2010 г, 344 с.
Международные и российские стандарты бухгалтерского учета: сравнительный анализ, принципы трансформации, направления реформирования / под ред. С. А. Николаевой. — Изд. 2-е. — М.: «Аналитика-Пресс», 2008. — 672 с.
Международные стандарты финансовой отчетности: практическое пособие. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — Международный банк реконструкции и развития, 2009.
Мишин, Ю. А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности: монография / Ю. А. Мишин. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 176 с.
Невешкина Е. В., Савонина С. В., Фадеева О. В. Управление затратами и ценообразованием. Применение в условиях кризиса. — М.: Омега-Л, 2010 г. 136 с.
Николаева, С. А. Доходы и расходы организации: практика, теория, перспективы. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: «Аналитика-Пресс», 2009. — 224 с.
Николаева, С. А. Управленческий учет / С. А. Николаева, Т. В. Шишкова. — М.: УРСС, 2009. — 368 с.
Попченко Е. Л., Ермасова Н. Б. Бизнесс-контроллинг.- М.: Альфа-Пресс, 2006 г., 288 с.
Рассказова-Николаева С. А. Директ-костинг. Правдивая себестоимость. — М.: Книжный мир, 2009, 256 с.
Рассказова-Николаева С. А., Калинина Е. М. Учетная политика. В 2 книгах. Книга 1. Основы теории. — М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», Омега-Л, 2011, 232 с.
Рассказова-Николаева С. А., Калинина Е. М. Учетная политика. В 2 книгах. Книга 2. Практика и опыт. — М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», Омега-Л, 2011, 384 с.
Романова О. С., Печеная Л. Т., Романова А. И. Управление затратами. — М.: ЮНИТИ, 2008, 432 с.
Трубочкина М. И. Управление затратами предприятия. — М.: Дашков и Ко, 209, 432 с.
Управление затратами на предприятии. Под редакцией Г. Краюхина. — С.Пб. Питер, 2011, 396 с.
Управленческий учет: учеб. пособие / под ред. А. Р. Шеремета. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2009. — 512 с. — (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).
Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. — М.: Финансы и статистика, 2008 г, 272 с.
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Пер. с англ.; под ред. Я. В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2000.
Шешукова, Т. Г. Теория и практика контроллинга: учеб. пособие / Т. Г.
Шешукова, Е. Л. Гуляева. — М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008.
— 176 с.
Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия. — М.: Юнити-Дана, 2008, 352 с.
Эндрю Уайлман. Сокращение затрат. — М.: Альпина Паблишер, 2009 г, 200 с.
