Коучинг. 
Структура. 
Управление командой ИТ-проекта

Процесс коучинга можно условно разделить на 5 стадий. На практике процесс более гибкий — могут быть перескоки от одной стадии к другой или параллельная работа. Рассмотрим их (Berg, 2007):

Развитие доверия между коучем и подопечным Начать следует с того, чтобы представить и пояснить подопечному, как он будет выстраивать процесс коучинга и какие методы использовать. Обсудить, какие могут возникнуть барьеры в процессе и определить, как с ними работать и устранять. Определить базовые правила при взаимодействии — конфиденциальность, честность, открытость и уважение. Кроме того, желательно обсудить ожидаемые с обеих сторон результаты совместной работы.

Диагностика Надо прояснить текущую ситуацию, сильные и слабые аспекты, вызовы, с которыми столкнулся подопечный. Важно определить, в чём на самом деле состоит проблема?

Определение целей Надо определить 1−2 реалистичные цели. Они должны быть ясные!

Планирование и выполнение Это самая сложная часть, содержащая в себе «выполнение реальных действий». Коуч должен стимулировать подопечного к действиям, бросать вызов, но, в то же время, поддерживать в нём чувство уверенности, что всё получится. Это ключевая задача на данной стадии, да и во всём процессе в целом.

Повторения, оценка, обратная связь Отсутствие измерения результатов, обратной связи увеличивает шансы на пропал.

В коучинге выделяют 2 ключевых элемента, или даже цели (Уитмор, 2013):

осознанность — знание о том, что происходит вокруг тебя ответственность Для пробуждения осознанности и ответственности нужно задавать вопросы, важные вопросы, а не давать указания, советовать, манипулировать и т. д. (Berg, 2007). Задавать их надо в соответствии с моделью GROW (Уитмор, 2013):

Ранжирование целей — предлагается начинать именно с этого шага, а не с оценки реальности:

конечная цель — то, ради чего. Она вдохновляет.

промежуточные цели — служат вехами на пути к конечной цели. К ним легче стремиться и взять на себя ответственность за их осуществление.

Оценка реальности и ориентация в текущей обстановке — здесь надо прибегать к описательной лексике чаще, чем к оценочной. Это позволит максимально соблюсти эффективность.

Выработка стратегии и альтернативных вариантов действий — надо рассмотреть максимальное количество различных стратегий. А потом их достоинства и недостатки.

Рациональный выбор и действия Рекомендуется следующая структура вопросов на этапе рационального выбора (Уитмор, 2013):

Что ты собираешься делать?

Когда ты намерен это осуществить?

Соответствует ли этот план нашим целям?

Какие препятствия могут встретиться на пути?

Кто должен быть извещён?

Какая понадобится поддержка?

Как и когда вы собираетесь получить поддержку?

Какие ещё имеются соображения?

Оцените по десятибалльной шкале уверенность, что вы будете действовать по согласованному плану.

Почему оценка оказалась ниже 10?

Один из инструментов, используемый в модели GROW — модель Т. Горизонтальный отрезок в букве «Т» подразумевает расширение беседы, а веритикальный — фокусировка на деталях, уход в глубину конкретного вопроса (Дауни, 2015).

Важную роль в повышении эффективности и мотивации команды играет обучение. В ИТ-командах оно (Akgьn, 2014):

увеличивает производительность уменьшает время идентификации проблем, поиска решений и их отбора уменьшает стоимость планирования, проектирования и исполнения, путём обнаружения и исправления проблемных областей.

«Эффективность, обучение и удовольствие неразрывно связаны между собой… без обучения не удастся поддержать на высоком уровне эффективность, и, если работники не будут получать удовольствия, эффективность опять-таки снизится» [10, c. 137]. В данной работе мы делаем акцент на удовлетворённости, как предпосылке к эффективности.

Близкое понятие к эффективности — результативность. Что это такое?

Результативность = Потенциал — Вмешательство (Дауни, 2015).

Значит, «единственный способ улучшить результативность — это уменьшить вмешательство» [3, c. 36]. К одной из форм вмешательства Дауни относит недостаток уверенности в себе. А в наши дни, для большой части молодого поколения на первый план выходит потребность в самоуважении, укреплении веры в себя, хотя старое поколение и многие топ-менеджеры пребывают по пирамиде Маслоу на уровне, который ниже — статус, признание. Поэтому возникает 2 проблемы (Уитмор, 2013):

босс думает, что сотрудники на том же уровне потребностей или ниже, чем он сам, а значит, не понимает, насколько для них важна вера в себя сотрудники теряют уважение к боссам, видя, что начальство менее развито психологически, чем сотрудники Именно коучинг помогает укрепить веру в себя и закрыть верхние уровни потребностей — самоуважение, самореализацию, осознать свои ценности и смысл.

Продолжая тему вмешательства, отметим некоторые его виды в контексте командной работы [3, c. 205]:

недостаток доверия к другим членам команды стремление руководить недостаточно ясные цели и задачи скрытые цели непонимание намерений друг друга несогласованность процесса совместной работы и отсутствие базовы правил неумение слушать жесткие убеждения или позиции Повышение эффективности подразумевает получение качественной обратной связи. Выделяется 5 уровней обратной связи (Уитмор, 2013):

Критика направленная на личность («От вас никакой пользы»).

Оценочное суждение, направленное на результат работы («Это плохой доклад»).

Предоставление некоторой оценки, но без деталей, не пробуждая инициативу. («Доклад ясен и лаконичен, но подача не достигает целевой аудитории»).

Передача инициативы исполнителю, не подразумевающая полезное описание. («Как вы сами оцениваете своё выступление?»).

Исполнитель составляет подробное и безоценочное описание и проясняет стоящую за ним логику («В чем цель доклада? В какой мере вам удалось достичь цели? Какова целевая аудитория?» и т. д.).

Для повышения эффективности, руководителю надо понимать, на какой стадии развития находится его команда (Уитмор, 2013):

инклюзивность — определяется, могут ли сотрудники считаться членами команды самоутверждение — каждый показывает свои силы и устанавливает границы кооперация — лояльность и совместное выполнение работы. Но для максимальной эффективности, команда должна сохранять определённый градус внутренних напряжений.

Уитмор собрал список возможностей, которые способствуют достижению стадии кооперации (Уитмор, 2013):

обсудить и выработать список общих для команды целей составить основные принципы и правила работы, приемлемые для всех членов команды выделение времени для развития команды поиск общих интересов вне работы освоение вместе новых навыков Наиболее существенные элементы успешной команды [3, c. 207]:

«Кто?» — говорит о том, что можно доверять конкретному члену команды и его намерения ясны. Один из методов здесь — рассказ команде о своих личных целях.

«Что?» — ясность стоящей перед командой цели, осознание, зачем они это делают и как будет выглядеть конкретный результат.

«Как?» — стратегия, приоритеты, общение, частота совещаний, базовые правила Хотелось бы отметить, что в процессе коучинга важно создавать атмосферу безопасности, например, с помощью высококачественной обоюдной связи в терминах виденья, сострадания и общего позитивного настроения (Huang, 2015).