Анализ работы Дирекции по персоналу

На мой взгляд, самое основное направление Дирекции по персоналу — это отдел подбора. В современном мире нельзя недооценивать важность человеческих ресурсов. Успешность любого бизнеса, без сомнения, зависит от правильного подбора персонала в организацию. Организованный и сплоченный коллектив сможет решить любые задачи, создавая при этом положительную репутацию предприятию и прилагая все усилия для его процветания.

Для написания данного подпункта мною была проанализирована внутренняя документация компании, регламентирующая и основополагающая деятельность Дирекции по персоналу и все ее отделов, включая положения, приказы и регламенты, начиная с 2011 года и заканчивая маем 2016 года.

Необходимо понимать, что существование любой фирмы, ее финансовая стабильность зависит от персонала, который будет подобран. Подводя итоги работы отдела по подбору, можно сказать, что:

Положение о порядке подбора, оценки и расстановки персонала разработано очень детально, что является положительной стороной отдела, практически все действия четко регламентированы.

Разработан и внедрен внутренний регламент работы для рекрутеров.

Сформирован масштабный пул провайдеров из федеральных кадровых агентств.

Внедрен программный продукт E-stuff рекрутер, который позволяет автоматизировать большинство операций, связанных с подбором персонала.

Внедрена практика видео-собеседований с внутренними и внешними кандидатами на вакансии в региональную сеть.

«Если вы считаете, что обучение стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит невежество». Это высказывание знаменитого американского бизнесмена Роберта Кийосаки, который считал что обучение — двигатель прогресса. Поспорить с этим действительно сложно, так как во многих крупных компаниях существуют собственные подразделения, главной задачей которых является обучение внутренних сотрудников, будь то курс повышения навыков работы с Microsoft Excel или крупная программа обучения по Тайм — Менеджменту.

Наша компания не менее прогрессивна, поэтому проанализировать Отдел развития персонала — это необходимость.

Итак, мною были подведены следующие итоги:

В компании разработан и запущен адаптационный курс для новых сотрудников компании, что минимизирует риск текучести кадров, в связи со сложной адаптацией на рабочем месте.

Разработана уникальная модель обучения сотрудников компании.

В среднем в год компания проводит порядка 600 внутренних обучающих мероприятий по всей региональной сети, включая Головной офис.

Отдел развития персонала активно практикует дистанционные обучения в формате СДО.

Дирекция по персоналу также включает в себя важный, с точки зрения мотивации, Отдел Внутрикорпоративных коммуникаций, главной задачей которого является поддержание сотрудников компании в курсе главных новостей организации, а так же происходящих внутрикорпоративных мероприятий. Отдел помогает развивать в сотрудниках патриотические чувства по отношению к компании, в которой они работают, а также Внутрикорпоративные коммуникации обеспечивают работникам чувство важности и необходимости.

Можно подвести следующие итоги:

Разработан и утвержден достаточно строгий кодекс этики.

Отделом было произведено исследование вовлеченности, на базе результатов была построена и реализована мотивационная модель, что несомненно является положительным фактором.

Регулярно проводится розыгрыш билетов на футбольные матчи (7 билетов).

Ежегодно проводится конкурс детских рисунков «Лето глазами ребенка» для детей сотрудников.

Регулярно публикуются «Корпоративные новости» на портале для сотрудников.

Отделом ежегодно организуется масштабный новогодний корпоратив (2000;2500 чел.).

И наконец, мы приступаем к самому важному для нас Отделу Мотивации персонала. В Организации N, это управление выполняет скорее стимулирующую роль, нежели чем мотивационную. С отличиями вышеизложенных терминов мы ознакомились в предыдущей главе, если говорить вкратце, то мотивация — это внутреннее стремление, а стимулирование — это внешняя поддержка, соответственно, Отдел мотивации Организации N работает на усовершенствование и контроль стимулов, к которым в частности относится и заработная плата.

Говоря об итогах деятельности Управления мотивации персонала, можно выделить следующее:

Отделом был подготовлен масштабный сравнительный анализ заработных плат на рынке, по результатам которого:

Принято решение об увеличении с июля 2015 года до 20% месячных фондов оплаты труда на покрытие фиксированных выплат работникам головного офиса и центральных филиалов.

Переработано Положение о премировании работников филиалов (установлена прогрессивная шкала коэффициентов по выполнению плановых показателей по сборам страховой премии, реализована система КПЭ для руководства).

Произведен анализ доплат, применяемых в Организации N. Подготовлены предложения по изменению видов оплаты труда (более гибкие условия).

Организована работа по определению критериев и условий планового увеличения ЗП работников Головного офиса.

Разработана и запущена процедура ресурсного планирования ФОТ ГО в рамках формирования бюджета Организации N на 2016 год.

В компании успешно действует система премирования, созданная Отделом (премии до 100%, в зависимости от оценки руководителя, от заработной платы выплачиваются один раз в квартал).

Проведя работу по анализу деятельности Дирекции по персоналу, можно сказать лишь то, что уровень выполняемой ею работы полностью соответствует общепринятым критериям работы крупных частных фирм, что еще раз напоминает нам о том, насколько схожими могут быть Государственные фирмы и бизнес — организации. Однако, в данной ситуации, есть одно существенное отличие — в данной государственной фирме, масштаба крупных частных фирм, деятельность практически всех сотрудников высоко стандартизирована. Это означает, что работники Организации N привыкли выполнять монотонную деятельность ежедневно, либо ежемесячно. Персонал не подготовлен к «резкой смене климата», а порой, что весьма оправданно, относится к подобным изменениям в своем штатном расписание крайне негативно, что снижает эффективность самой «неожиданной» задачи и продуктивность ее исполнения. Причину этого я вижу в том, что Организация N, будучи государственной страховой компанией, выполняет свою деятельность для поддержания крупнейших государственных органов и проектов, практически не настраиваясь на работу с розничными клиентами. Говоря более простым языком — ПАО «Газпром» как страховался 5 лет назад в этой компании, так и будет страховаться, до тех пор, пока одна из вышеперечисленных организаций существует. У компании колоссальные прибыли, она не настроена на развитие и расширение своих границ, организация существует абсолютно спокойно и уверенно, ровно пропорционально, как и ее сотрудники. Любое неожиданное воздействие на нее, создаст волну непонимание в руководстве. Опять же тут четко проявляется взаимосвязь, потому что такое же непонимание возникает и у сотрудников, когда их стандартизированную деятельность что-либо прерывает, тем самым вызывая негативное воздействие со стороны сотрудников по отношению к решению задач, не всегда входящих в их штатный функционал. Именно данную проблему мотивации дополнительной деятельности сотрудников Организации N я намерена решить или составить список предложений для ее решения.