Вопрос 10. Организация взаимодействия и полномочия: основные понятия, виды полномочий

ОРГ-ЦИЯ — это пр-сс создания структуры предприятия, к-рая дает возможность людям эфф-но работать вместе для достижения его целей. Имеется 2 осн аспекта организационного пр-сса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям взаимоотношения полномочий, к-рые связывают высшее рук-ство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

ПОЛНОМОЧИЯ — огранич право использовать ресурсы орг-ции и направлять усилия ее сотрудников на вып-е определенных задач. Средством, при помощи к-рого рук-во устанавливает отношения м/у уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность предст собой обяз-во выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не может быть делегирована. Полномочия делегируются должности, a не индивиду, к-рый занимает ее в данный момент. Полном огранич планами, процеурами, тактиками, правилами, устн. Распоряжения начальства, а также факторами внеш среды (знаниями, культ ценностями). Полномочия и власть часто путают. П определяются как делегированое, присущее данной должности право использования р-сов орг-ции, а власть — реальная способность действовать или возм влиять на ситуацию. Можно иметь власть не имея влияния Типы полномочий.

• 1. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
• 2. ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (аппаратные) — полномочия, помогающие орг-циям использовать своих специалистов без нарушения пр-па единоначалия. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Шт полномочия включают:

рекомендательные — предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуется его знания, но линейное руководство не обязано так поступать обязательные согласования — линейное рук-во д обсудить соответств ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или предоставить предложения высшему руководству параллельные полномочия — аппарат имеет право отклонять решения линейного руководства; цель — установление системы контроля для установления власти и предотвращения грубых ошибок функциональные полномочия — аппарат может как предложить, так и запретить к-то действия в обл. своей компетенции; устраняется различие между лин и шт полномочиями и обязанностями для всех практических целей Линейные рук-ли часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Типы штабного аппарата:

консультативный. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно м/пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний;

обслуживающий личный — разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника.

Возможно делегирование — 1 из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер. Суть проблемы состоит в постоянном делегировании власти подчиненным и постоянном делегировании власти менеджеру от вышестоящего должностного лица. Делегирование важно по крайней мере по 4 причинам:

оно расширяет способности и компетентность менеджера, путем делегирования различных задач ключевым служащим, менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность.

Делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров, когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.

Позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в к. — л. особой области Позволяет внедрить специализацию в работу менеджера, позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненным включает 3 существенных элемента:

предписать обязанности, задания непосредственным подчиненным;

предоставить подчиненным власть, необходимую для выполнения этих обязанностей;

установить обязательства исполнять свои обязанности успешно.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит очевидно, существует разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в:

Супервайзере. Супервайзеры (менеджеры) создают препятствия для делегирования, когда они становятся на 1 или более следующих позиций, отражающих их непросвещенность:

они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

Подчиненном. Подчиненные могут стать препятствием для делегирования, когда:

испытывают недостаток уверенности в своей возможности испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работ они считают, что проще спросить своего супервайзера, чем пытаться решать проблему самим Показатели организации или ее культура может блокировать эффективное делегирование, когда:

организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать для организации нет традиции делегирования и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.