Мотивация. 
Функции менеджмента

Мотивация в менеджменте определяется как процесс побуждения личности к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия.

Задача менеджера? сформировать тип поведения сотрудников, нацеленный на интенсивный, производительный, творческий труд. Для этого надо знать мотивы, побуждающие подчиненных к эффективной деятельности, и способы воздействия на них.

Способы мотивации условно могут быть разделены на экономические, организационные и морально-психологические.

К видам экономического стимулирования относятся заработная плата, ее различные формы и системы, дополнительные выплаты и льготы. Косвенная экономическая мотивация — это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день, увеличенный ежегодный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов. управление менеджмент планирование мотивация К организационным способам стимулирования можно отнести:

мотивацию целями (достижение больших, трудных, интересных целей может стать основным мотивом эффективной деятельности);

привлечение работников к участию в делах фирмы и представление им права голоса при принятии управленческих решений, делегирование им полномочий и ответственности;

обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, интересной, социально-значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям;

предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что открывает для работников перспективы профессионального и должностного роста, делает их более независимыми и самостоятельными.

Морально-психологические способы стимулирования включают:

создание условий, при которых сотрудники испытывали бы профессиональную гордость за причастность к выполненной работе;

обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте продемонстрировать свои способности, ощутить собственную значимость;

высокую оценку работников, которая может быть личной (упоминание в докладах руководству, поздравление на праздники, право личного клейма и т. д.) и публичной (объявление благодарности, награждение почетными грамотами, нагрудными значками, ценными подарками, занесение в Книгу почета или на Доску почета, присвоение почетных званий, званий лучших по профессии и т. д.);

создание в коллективе атмосферы взаимного доверия, уважения, забота и личных интересах, поощрение творчества, разумного риска, терпимости к ошибкам и неудачам и т. п.

Одной из эффективных форм мотивации, объединяющей все предыдущие, является повышение в должности (продвижение по службе), которое дает и более высокую заработную плату, и более интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности.

Следует отметить, что процесс мотивации достаточно сложен и многопланов. В системе мотивации очень важно найти правильные соотношения между способами стимулирования, похвалой и критикой, вознаграждением и наказанием.

Мотивационная деятельность раскрывается современными теориями мотивации, которые можно разделить на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга (табл. 2).

Таблица 2.

Содержательные теории мотивации.

Иерархия потребностей по Маслоувключает пять уровней потребностей. Потребности первого и второго уровней отнесены к первичным потребностям, а последующие — к вторичным. Прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

Теория потребностей Д. Мак-Клелландаосновывается на идее о том, что в развитом обществе потребности низших уровней, как правило, удовлетворены и мотивируют поведение человека лишь потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. Мак-Клелланд считал, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга, все мотивирующие факторы объединяются в две группы: гигиенические факторы и факторы мотивации. При этом гигиенические факторы (политика организации, условия работы, заработок, межличностные отношения и др.) не играют мотивирующей роли, а их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Активно воздействуют на поведение человека факторы мотивации (продвижение по службе, признание результатов работы, успех, высокая степень ответственности, возможности творческого роста и др.).

Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

В соответствии с теорией ожиданиймотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от трех других важных факторов:

ожидания возможного результата;

ожидаемого вознаграждения от этого результата;

ожидаемой ценности вознаграждения.

Схематично эту теорию можно представить следующей формулой:

Исходя из теории ожиданий мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.

Теория справедливостидополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие.

Модель Портера — Лоулера включает элементы двух предыдущих теорий. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от трех переменных: приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, будет зависеть от ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в связь между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда.

Рассмотренные теории помогают найти подходы к решению задач мотивации и в современных условиях. Необходимо понимать, что каждый человек имеет свои потребности, мотивы, по-разному реагирует на стимулы, самостоятельно выстраивает свое поведение в той или иной ситуации в зависимости от различных факторов. Менеджер должен выявлять факторы (критерии), наиболее сильно влияющие на поведение сотрудников, активно общаться с ними, создавать обстановку благоприятную для мотивации.

Контроль Контроль как функция менеджмента — это вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность достижения организацией своих целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.

Основная задача контроля — предупреждение возникновения кризисных ситуаций путем своевременного выявления проблем и отклонений от стандартов и их устранения.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

проверочную (проверка выполнения планов, решений; выявление ошибок и нарушений);

информационную (сбор, обработка и передача информации о состоянии объекта);

диагностическую (оценка реального положения дел на предприятии, выявление отрицательных тенденций, угроз, возможностей, скрытых резервов);

коммуникационную (обеспечение контактов подчиненных с руководителем, установление и поддержание обратной связи);

ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

стимулирующую (по итогам контроля проводится оценка персонала, поощрение или наказание);

корректирующую (на основе результатов контроля и анализа причин отклонений принимаются корректирующие решения или действия);

защитную (способствует сохранности ресурсов).

Выделяют три основных вида контроля:

предварительный;

текущий;

заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы, текущий (оперативный) — непосредственно в ходе ее проведения, заключительный — когда работа уже выполнена.

Процесс контроля включает три самостоятельных этапа:

установление показателей деятельности предприятия (стандартов), которые должны оцениваться в процессе контроля;

измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных плановых показателей (стандартов);

проведение корректирующих действий в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных планов (стандартов).

В практике менеджмента применяются различные организационные приемы и формы контроля: надзор (наблюдение) вышестоящих должностных лиц за действиями подчиненных; анализ документов; опрос (анкетирование) и тестирование работников; заслушивание отчета подчиненных на совещаниях, заседаниях, собраниях; запрашивание письменных отчетов о результатах работы за определенный период (или результатах выполнения принятого решения). Широкое распространение получили также такая форма контроля как инвентаризация, ревизия, аудит, судебный контроль.

В последние годы получил развитие контроллинг. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков предприятия как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели. Он включает в себя:

формирование системы планирования:

участие в формировании системы учета и отчетности;

обеспечение обратной связи и представление руководству оперативной информации о возникших отклонениях;

анализ причин отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению недостатков.

Выбор той или иной формы контроля зависит от ряда факторов:

специфики производственного процесса;

наличия планов и конкретных объективных показателей (критериев, стандартов, нормативов) деятельности предприятия, подразделения или работника;

стиля руководства;

возможности получить объективную информацию и сделать оценку результатов деятельности сотрудников;

характера и «зрелости» подчиненных;

уровня производственной дисциплины;

принятой на предприятии системы вознаграждения за результаты труда;

компьютеризации управленческого труда;

микроклимата в коллективе.

Организуя контроль, необходимо помнить, что он является действенным инструментом управления людьми. Сотрудники, убежденные в том, что на предприятии существует надежная система контроля, будут стараться работать лучше, избегать неоправданного риска, ошибок, сомнительных сделок и т. д.

Для того чтобы контроль был эффективным необходимо соблюдение ряда условий (требований). Прежде всего, должны обеспечиваться:

стратегическая направленность контроля;

ориентация контроля на конечные результаты работы предприятия;

соответствие контроля делу;

своевременность контроля;

объективность контроля;

гибкость контроля;

простота контроля;

экономичность контроля.