Экономическая эффективность внедрения и использования систем электронных расчетов

За счет использования электронных систем расчетов и банк и клиент, должны получить определенную выгоду, в том числе и экономическую. В противном случае не было бы смысла заниматься, кому бы то ни было, этими проблемами вообще. В данном подразделе речь пойдет об экономической выгоде, которую должен получить коммерческий банк при предоставлении таких услуг своим клиентам.

Для расчета эффективности внедрения какого либо нового продукта (например банковского) необходимо просчитать затраты на внедрение, затраты на эксплуатацию, доход от использования, срок окупаемости, и предполагаемую прибыль. Применительно к данной работе нет возможности сделать хотя бы с некоторой допустимой точностью такие расчеты, поскольку нет цели — описать конкретную схему внедрения электронных расчетов. В тоже время разнообразие схем внедрения, предполагает, совершенно различные (иногда на порядки) уровни доходов и расходов связанные с внедрением и использованием электронных систем расчетов.

Например, если банк до внедрения новых платежных систем, уже обслуживал пластиковые карты своих клиентов, то вопрос о внедрении новой услуги — пополнение карточных счетов работников какого то предприятия — юридического клиента банка, через ранее работающую систему «Клиент-банк» на этом предприятии, является чисто рабочим, требующих небольших затрат (в пределах 300 $, стоимость доработки программного обеспечения системы «Клиент-Банк»). Таким образом, может быть реализована простейшая схема расчетов между предприятием и его работниками через банк. Основные расходы в данном случае банк понес ранее, на этапе создания своей карточной системы. И это существенные затраты, по сравнению с внедрением удаленного банковского обслуживания. Например, средняя стоимость только одного банкомата в настоящее время составляет 25−30 тысяч долларов США, а внедрять карточные банковские продукты без достаточного числа таковых не имеет смысла.

С классическими системами «Клиент-банк», работает в настоящее время около 90% коммерческих банков. Сейчас трудно найти производителя программ автоматизации банковских систем (АБС), в которой бы отсутствовал бы модуль «Клиент-банк». Затраты банков для обслуживания клиентов по этой технологии связаны лишь с техническим обеспечением, и затратами на привлечение клиента. Например, необходимо выделять дополнительные телефонные линии, что бы клиент всегда мог дозвониться. Необходимо провести соответствующую рекламу услуг, чтобы клиент воспользовался данной технологией. Необходимо провести техническую подготовку в офисе клиента.

Стоимость простейшей классической модели «толстого Клиент-банка», как правило, или включена в стоимость устанавливаемой в банке АБС, или составляет небольшую часть от общей стоимости пакета программ. Если банк, захочет приобрести программу «Банк-клиент» от другого производителя, например при увеличении числа клиентов, с целью использования преимуществ интернет и «тонкого» Клиента", когда отпадает необходимость обслуживания клиентской части программы у каждого клиента (обслуживается только один веб-сервер банка, к которому клиенты подключаются с помощью стандартных интернет-браузеров), он может купить эту более технологичную программу приблизительно за 3000 $.

В качестве производителя мы бы в этом случае порекомендовали компанию Бифит. Для внедрения наиболее передовой системы телефонного обслуживания клиентов можно взять программные продукты фирмы Степ-ап, разработавших программу «телебанк», описанную в данной работе. Стоимость программы — 10 000 $ кроме того, необходимо учесть затраты на внедрение (до 1500 $), а также банку необходимо потратиться на достаточное количество телефонных линий, или многоканальную телефонную линию (~1000 $).

Необходимо отметить, что существенно будет отличаться работа банка с клиентурой физических и юридических лиц. Практически любой клиент — юридическое лицо может начать пользоваться услугой «Клиент-банк». Банку достаточно заключить договор только с самим клиентом.

Для того, чтобы привлечь клиентов — физических лиц отнюдь не достаточно приобрести соответствующие аппаратно-программные комплексы и заключить договора только с клиентами. В этом случае клиент, если зарегистрируется и внесет деньги, сможет лишь отправить платеж по известным ему банковским реквизитам получателя, а ему, допустим, необходимо оплатить некоторые коммунальные услуги. Оплата таким прямым платежом, без заключения специальных договоров банка с поставщиками коммунальных услуг, может оказаться безадресной. Т. е. получатель получит деньги, но не занесет (или неправильно занесет) информацию о том кто и за какую конкретно услугу платил. Поэтому, в случае удаленного обслуживания физических лиц, банкам необходимо заключить договоры с соответствующими коммунальными службами, телефонными станциями, провайдерами информационных услуг с целью создать некоторую инфраструктуру своей платежной системы, что бы она была привлекательна для клиентов, и они знали, что их платежи идут по назначению.

Заключение

договоров с коммунальными службами — довольно важный этап внедрения системы. Как правило, у коммунальщиков уже существует своя инфраструктура приема платежей от населения. Чтобы привлечь их внимание к дополнительным банковским услугам, которые дадут возможность оплатить услуги только небольшой части потребителей, необходима хорошая проработка всей схемы платежей. Возможно, банку придется взять на себя ответственность принимать платежи у всех категорий плательщиков, в том числе и тех которые не в каком случае не захотят или не смогут воспользоваться удаленным обслуживанием. Возможно, банку придется еще и вести компьютерную базу данных таких плательщиков и их платежей, с целью урегулирования разногласий. В любом случае банку потребуются дополнительные расходы.

Еще одна проблема, каким образом на счет клиента, физического лица, первоначально будут попадать денежные средства, которые он сможет использовать в платежах. Если банк до этого активно эмитировал пластиковые карточки или реализовывал зарплатные проекты, то у него уже есть достаточно денежных средств на всевозможных вкладах физических лиц, которые эти лица смогут использовать в системах удаленного обслуживания. В противном случае банку эти средства необходимо привлекать, в основном с помощью рекламы новых услуг. Проблема выдачи наличных денег, если не используются в банке пластиковые карты, тоже требует определенной дополнительной инфраструктуры. Желательно, чтобы клиенты могли обналичить свои деньги со счетов в системе электронных расчетов в любом отделении или филиале банка.

Вывод: внедрение систем электронных расчетов банком, который не эмитирует пластиковые карты, задача более сложная, чем для банка уже работающего с картами. Такому банку, при внедрении удаленного обслуживания, лучше всего начать с реализации зарплатных проектов, привлечением в качестве клиентов собственных работников, предлагать вкладчикам воспользоваться за символическую плату услугой по пролонгации своих вкладов через удаленное телефонное обслуживание, возможность распоряжаться при этом своим вкладом более гибко: заключение новых договоров срочного вклада, покупка продажа безналичной валюты, платежи коммунальщикам и другие.

Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что расходы на внедрение систем электронных банковских услуг, относительно не большие в среднем от 300 до 20 000 $ плюс расходы на развитие и поддержания инфраструктуры. Даже для среднего банка это незначительные средства, по сравнению, например, организации работы с пластиковыми картами. Другой вопрос о рентабельности услуги. Даже такие небольшие средства банку нет смысла вкладывать, если они не окупятся.

Доходы банка при удаленном обслуживании клиентов в основном складываются из комиссионного вознаграждения банку, за операции со счетами клиентов (как правило, не более 2%). Банк также может брать плату за подключение к системе электронных расчетов (20−200 $ в зависимости от сложности установки клиентской части системы) и фиксированную абонентскую плату (до 20 $ в месяц), но эти расходы посильны только клиентам — юридическим лицам, они же могут проводить значительные суммы платежей, что принесет большие комиссионные. Платежи же физических лиц, как правило, довольно маленькие, и хорошие комиссионные банк сможет получить только при большом количестве клиентов и, следовательно, платежей. Вряд ли плательщики мелких платежей согласятся на какую — либо существенную абонентскую плату. Скорее они просто не воспользуются этой банковской услугой, за такую плату.

Таким образом, окупаемость электронных банковских услуг очень сильно зависит от того, каких клиентов будет обслуживать банк, количества клиентов, схемы реализации системы, количества платежей.

При обслуживании исключительно клиентов — физических лиц, особенно vip-клиентов, проводящие через свои счета крупные платежи, банк выигрывает в доходах в любом случае. Таких клиентов он может обслуживать в минимальном количестве. Технология «толстого Клиента» в этом случае вполне достаточна для обслуживания малого числа клиентов, и не требует дополнительных линий связи. Банку не просто «выгодно» предоставлять электронные услуги vip-клиентам, он просто обязан обеспечить такому клиенту максимальный сервис. Если другой банк сможет продать эту услугу раньше, клиенту удобнее будет проводить платежи через него. Удаленное обслуживание vip-клиентов — вопрос не только престижа, но и «выживания» в современной среде рыночных отношений.

При удаленном обслуживании клиентов — физических лиц резко возрастают расходы банка на внедрение, сопровождение системы, а доходы от мелких платежей соизмеримо малы. При этом рентабельность услуги вообще будет иметь место при достаточной массовости клиентов и их платежей. Легче этого достигнуть в крупных городах. По оценке финансовых результатов работы банка «Платина», наиболее продвинувшихся в этом бизнесе порог рентабельности будет пройден ими года через два. Банк больше выигрывает в вопросах престижа и «имиджа высокотехнологичного банка», чем в реальных доходах. Можно провести аналогию с развитием сотовой связи. Не так давно в России эти услуги были дорогие, доступные ограниченному числу клиентов, малорентабельные, когда как сейчас эта услуги более дешевые, массовые и рентабельные. С развитием новых технологий снижается себестоимость электронных услуг, повышается их престиж, массовость, они приносят больший доход. В конечно счете остается лишь проблема привлечения клиентов.

В данном разделе были описаны основные проблемы внедрения электронных систем расчетов в коммерческом банке. На основании этого можно сделать вывод о том, что практически в любом действующем российском коммерческом банке есть все предпосылки ведения банковских электронных услуг, было бы на это соответствующее решение руководителей, достаточные финансовые ресурсы и умение разрешать текущие проблемы. Вопрос о существенных по объему и в тоже время высокорисковых затратах, вопросы рентабельности остаются наиболее острыми для банков, решающих вопросы внедрения электронных розничных банковских услуг.

Непременно банк поднимет свою репутацию, как высокотехнологичного, современного банка, предлагающего своим клиентам новейшие банковские услуги. Также можно сделать вывод и о разнообразии форм удаленного банковского обслуживания:

• — обслуживание ограниченного числа корпоративных клиентов или массового обслуживания, включая предпринимателей и физических лиц;
• — использование различного рода коммуникаций. Особо здесь важно, будет ли использоваться Интернет, так как именно этот коммуникационный канал позволяет обслужить наибольшее количество клиентов;
• — использование технических средств и оборудования, в том числе и оборудования карточного бизнеса, смарт-карт для хранения и генерации электронно-цифровых подписей, банкоматов, ридеров и др.;
• — построение платежных систем различной степени сложности, вступление в уже существующие платежные системы.