Пути совершенствования кадрового потенциала в органах государственного управления

Ротация кадров как один из методов кадрового потенциала

Одним из таких новых направлений для Казахстанской практики целенаправленного управления процессом движения персонала, ориентированного на развитие кадрового потенциала администрации, является ротация кадров. Ротация (понятие, буквально обозначающее движение по кругу) как процесс управления движением кадров заключается в том, что государственный служащий на протяжении определенного срока времени (например, от одного до трех лет) должен последовательно проработать на нескольких должностях в различных по профилю деятельности подразделениях администрации.

За счет использования ротации можно внести необходимые коррективы в первичную ориентацию специалиста (ориентацию на конкретное рабочее место) на основе нахождения той структуры, которая в максимальной степени позволит раскрыть потенциал работника (с соответствующим последующим закреплением специалиста в этой структуре). Наконец, благодаря ротации быстрее достигается эффект развития деловых горизонтальных связей, что особенно важно при формировании проблемно-целевых групп и решении задач, требующих скоординированного, совместного участия руководителей и специалистов разных подразделений [36].

Ротацию целесообразно использовать для новых сотрудников организации и, прежде всего, для молодых специалистов, в отношении которых на начальном этапе их деятельности еще не все ясно с определением для них постоянного места работы. Необходимо учитывать, что проведение ротации следует проводить системно. То есть, надо избегать движения по случайно выбранным должностям (рабочим местам), имеющимся на текущий момент вакансиям, или по мере возникновения тех или иных обстоятельств (временного увеличения объемов работ в каких-либо подразделения, введения новых функций без увеличения штатов и т. д.).

Ротация будет по своим результатам более эффективной, если достаточно детально и обоснованно разработаны варианты маршрутов перемещения специалистов. Основанием для проведения ротации персонала, в том числе определения ее сроков, могут выступать для молодых специалистов длительность их стажировки, а для других вновь принятых работников сроки трудового соглашения по контрактной форме найма. При этом целесообразно в качестве внутреннего нормативного регламента разработать положение о ротации персонала.

Ротация кадров, как один из эффективных методов реализации кадровой политики предприятий и организаций, возникла и широко применяется в Японии. Это, вероятно, объясняется не только теми целями, которые достигаются с ее помощью, но и тем, что она возникла, как альтернативная компенсация издавна применяющейся в этой стране традиционной концепции пожизненного найма, от которой японцы в массовом порядке отказались сравнительно недавно [29].

Могут быть два основных варианта маршрута ротации:

1) специализированный маршрут ротации;

В этом варианте специалист передвигается по структурным подразделениям смежного круга задач (например, по подразделениям, связанным с управлением социальным развитием или структурам управления экономикой или финансами).

2) универсальный маршрут ротации (при котором специалист последовательно работает в структурах различного профиля деятельности).

Решение вопросов относительно выбора того или иного маршрута ротации целесообразно осуществить на основе результатов входного тестирования и собеседования с работником. Таким образом, ротацию можно отнести к горизонтальным формам регулирования движения персонала. Другой перспективой, недостаточно используемой в российской практике формой регулирования движения персонала, является планирование деловой карьеры (а применительно к движению персонала точнее говорить о реализации этого плана). В отличие от ротации при планировании деловой карьеры служащего речь идет о регулировании движения кадров по вертикали. Следует отметить, что в современных условиях, сопровождающихся изменениями в структурах органов власти, нормативно-правовом обеспечении управления и т. п., планирование деловой карьеры встречается с определенными трудностями, связанными, прежде всего, с частыми новациями, которые не всегда можно предвидеть [27].

Планирование деловой карьеры имеет вероятностный характер, поскольку жизнь часто вносит свои не всегда предсказуемые коррективы. Однако, упорядочивание требований к специалистам различных рангов, формирование видения возможных перспектив, условий и путей их достижения, может способствовать мотивации работников, осознанному стремлению к целенаправленному росту квалификации, ориентации на позитивную динамику роста результатов труда, то есть, в конечном итоге, способствовать росту эффективности деятельности подразделений. Поэтому планирование деловой карьеры должно быть гибким, предусматривающим возможные варианты продвижения специалистов и руководителей.

При планировании деловой карьеры важно учесть, что при переходе от должностей специалистов к руководящим должностям характер требований меняется и, соответственно, необходимо предусмотреть специальные меры по росту их управленческого и организаторского потенциала. В этом случае проблема переводится в сферу работы с резервом на выдвижение, в которой используются разнообразные методы проверки проявления и развития этих качеств [46].

В соответствии с мировой практикой, рекомендуется формировать две группы резерва — ближний резерв, то есть работников, способных уже сегодня выполнять функции замещения должностей, на которые подбирается резерв и дальний резерв (или резерв на перспективу) — то есть, группу лиц, имеющих явно выраженный или скрытый профессионально-организаторский потенциал, требующий соответствующего развития. Эту группу резерва рекомендуется подбирать из числа молодых и перспективных работников, не закрепляя их жестко в качестве резерва на конкретные должности.

В качестве внутреннего нормативного документа, касающегося работы с резервом, необходимо разработать положение, регламентирующее порядок и принципы формирования резерва, последовательность действий от этапа его подбора до выдвижения на вакантные должности служащих или выбытия из резерва по каким-либо причинам.

Система работы с резервом включает следующие основные направления деятельности:

• 1) определение реестра должностей служащих, на которые формируется резерв;
• 2) определение основных источников формирования резерва;
• 3) отработка системы предварительного кадрового маркетинга (процедур поиска кандидатур на рынке рабочей силы);
• 4) Формирование системы отбора в резерв на основе специальным

образом организованных процедур и использования современных кадровых технологий (собеседование; конкурсный отбор; тестирование; проведение специальных экзаменационных процедур; выполнение целевых проблемных заданий; участие претендентов в деловых играх, моделирующих проблемные ситуации в деятельности органов власти и т. д.);

• 5) проведение регламентированных процедур зачисления в резерв на уровне структурных подразделений администрации субъекта Республики Казахстан и муниципальных образований, в том числе;
• 6) разработка специальных программ обучения и подготовки резерва, сочетающих общетеоретическую (прежде всего, в области государственного и муниципального менеджмента; социально-экономического управления развитием территории) с практической подготовкой к исполнению новых должностных обязанностей (стажировки, ротация кадров, участие в работе целевых проблемных групп, замещение должностей и т. д.);
• 7) поддерживающее и развивающее консультирование специалистов, зачисленных в резерв на выдвижение, по различным проблемам, возникающим в их деятельности;
• 8) проведение периодических оценок результатов деятельности резервистов с предоставлением информации по коррекции или развитию тех или иных качеств и навыков;
• 9) выдвижение специалистов, зачисленных в резерв, на вакантные руководящие должности;
• 10) исключение из числа резерва, происходящее: по личной просьбе; на основании оценки результатов текущей деятельности кандидата; на основании предложений или заключений руководителей структурных подразделений организации, в которой работает кандидат; на основании обоснованного заключения по анализу общественного мнения; в случае потери дееспособности; в случае совершения противоправных действий и т. п. [1].

Основной структурой, организующей деятельность по работе с резервом, является служба управления персоналом администрации субъекта Республики Казахстан или муниципального образования. К ее основным функциям по рассматриваемому направлению работы относятся: ведение учета лиц, включенных в банк данных резерва кадров; методическое руководство и координация в вопросах реализации работы с резервом в кадровых службах структурных звеньев органов государственной и муниципальной служб; организация проведения оценочных процедур и отбора кандидатов на зачисление в резерв; разработка предложений по принятию решений в области формирования, подготовки, повышения квалификации и выдвижения из числа резерва на руководящие должности органов власти и управления; осуществление других организационно — методических мероприятий по работе с резервом в соответствии с нормативно — правовыми актами субъектов Республики Казахстан и муниципальных образований [8].

При планировании деловой карьеры, так или иначе, встает вопрос о ее завершении. Завершение карьеры (обычно связанное с переходом на пенсионное обеспечение) или ее досрочное прекращение, в связи с увольнением, так же можно отнести к категории «движение персонала».

Как указывалось выше, в соответствии с прогнозом движения Казахстана к постиндустриальному обществу постепенный рост численности работников государственной и муниципальной служб неизбежен. Но при этом он не должен осуществляться экстенсивным образом. Однако, уже сейчас можно предположить, что в связи с тем, что значительная часть органов управления по-прежнему растет экстенсивным образом, задача сокращения персонала будет актуальна и впоследствии, обостряясь в периоды кризисов, когда вместо устранения недостатков в системе управления руководители пытаются решить проблемы сокращением персонала [15].

В представленной в данной главе концепции предлагается решать вопросы сокращения персонала совместно с его перепрофилированием на основе достижения двух целей:

• — минимизация сокращения (высвобождения) сотрудников без возможности их последующего трудоустройства;
• — минимизация недостатков в управлении (или, наоборот, улучшение управления) органов власти в результате проведения скоординированной реорганизации структуры и штатов.

Исполнение всех перечисленных мероприятий может привести к радикальному изменению в структуре и в содержании управления. Это изменение может происходить сразу во всех элементах управленческого механизма или поэтапно. Независимо от того, какой из этих вариантов будет принят, рекомендуется обязательно разобраться с проблемами, определить целевую базу деятельности администрации и оценить соответствие организации управления новым требованиям [35].