Особенности книги Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства»

«В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (англ. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies) — книга, ставшая классикой литературы по менеджменту и международным бестселлером. За первые четыре года после выхода книги в 1982 году было продано более 3 млн экземпляров. «В поисках совершенства» входит в список 20 лучших деловых книг по версии Forbes.

«В поисках совершенства» появилась в результате исследования, инициированного консалтинговой компанией McKinsey & Company, которую волновали проблемы эффективности управления в целом и проблемы соотношения стратегии, структуры и эффективности управления в частности. В 1977 году в компании были созданы две группы. Первая должна была рассмотреть вопросы стратегии, вторая — принципы эффективности организации. Питерс и Уотерман возглавили проект по изучению эффективности организации.

Авторы начали с интервью с руководителями, известными «мастерством, опытом и мудростью в вопросах создания организации». Кроме того, они обратились к ученым и посетили бизнес-школы США и Европы.

Определившись с предметом исследования и инструментарием, в 1979 году Питерс и Уотерман собрали команду и начали работу над полномасштабным проектом по изучению успешного управления, под которым они понимали непрерывное новаторство больших компаний.

Книгу Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства» принято считать предтечей «бархатной революции в менеджменте». До нее ключевыми показателями считались стратегия, структуры, системы. После нее внимание менеджеров было привлечено к «мягким составляющим»: организационной культуре, компетенциям сотрудников. В основу бестселлера положены результаты изучения эффективности сорока трех наиболее успешных американских компаний: 3 М, P&G, Boeing, HP, IBM, McDonald’s, Delta Airlines и др.

Авторы выявили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские организации.

1. Ориентация на активные действия.

В большинстве успешных компаний стандартные бизнес-процессы определяются формулой «делай, налаживай, пробуй», успешно борясь с бюрократией и застоем. Среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стала корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну страничку) документах, почти единственном средстве письменной коммуникации. Базовым принципом ориентированности на действие авторы считают дробление, работу в рабочих группах.

2. Близость к потребителю.

Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность — самые эффективные средства для привлечения потребителей. Авторы, наверное, первыми заговорили о клиенто-ориентированности как системе. Они выделили пять фундаментальных характеристик, которые обеспечивают близость компании к клиентам: разумное использование технологий, умение выбрать оптимальную цену, тщательное сегментирование рынка, ориентация на решение проблем и готовность потратить немалые средства на дифференциацию, то есть поиск своей рыночной ниши. Отношения между компанией и клиентами являются лишь отражением отношений между Сотрудниками компании.

3. Автономность и предприимчивость.

Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих Сотрудников («чемпионов»). Такие компании не пытаются жестко контролировать Сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки, нередко даже потворствуя их «маленьким слабостям», прихотям и безрассудствам.

4. Люди как фактор продуктивности.

Руководители успешных компаний считают рядовых Сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не одобряют разделения на «мы-они» и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Авторы, придавая большое значение человеческому, нерациональному аспекту управления, считают, что абсолютно рациональный подход в бизнесе опускает его на среднюю ступеньку. Ничего выдающегося с таким подходом добиться нельзя.

5. Локальное управление, ориентация на ценности.

Каждая из успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формирования своих ценностей и убеждений. Томас Уотсон уверен, что достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, нежели от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий.

6. Верность своему призванию.

Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы J&J, выражает эту мысль следующим образом: «Никогда не приобретайте бизнес, которым не умеете управлять». Хотя и встречаются отдельные исключения, преимущество все же получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал.

Структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководителей высшего звена, как правило, немного. Так, в компании Emerson Electrics работает 54 тыс. человек, но в ее штаб-квартире при этом работает не больше ста человек.

8. Сочетание гибкости и жесткости.

Самые успешные компании одновременно децентрализованы и централизованы: они передали автономию непосредственным работникам, производящим или разрабатывающим продукцию, но неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Эти компании отличаются энергией, источник которой твердые убеждения.

Книга полна метафор и емких по смыслу высказываний. Запомнилось высказывание Эндрю Петтигрю, видящего процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: «Лидер не только создает рациональные и материальные аспекты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов». Ниже еще несколько фраз взятых из книги.

Относитесь к работникам как к взрослым людям. Относитесь к ним как к партнерам; старайтесь не задевать их чувство собственного достоинства; относитесь к ним с уважением. Относитесь к ним, а не к затратам капитала и автоматизации, как к основному источнику роста производительности. Именно такие уроки можно извлечь из опыта успешных компаний. Иными словами, если вы хотите добиться повышения производительности и сопутствующих этому финансовых выгод, вы должны относиться к своим работникам как к своему важнейшему активу. Именно это обеспечивает необычайную способность успешных компаний, в которых работают самые обычные люди, добиваться потрясающих результатов.

Неформальный контроль посредством регулярного, неофициального общения на деле намного эффективнее, чем управление с помощью цифр, которое можно обойти.

У менее успешных компаний часто есть тоже сильная культура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирована на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на «цифры», а не на продукцию или тех людей, которые ее выпускают и выводят на рынок. Нормой стало негативное закрепление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принуждение и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и политическое, а не моральное превосходство. Если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной.