Организационная структура предприятия в строительстве

Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) — совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимости от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируются по следующим признакам:

• — по характеру договорных отношений (контракту) — генподрядные и субподрядные;
• — по виду выполняемой работы — общестроительные, выполняющие основные виды общестроительных работ (земляные бетонные, монтаж конструкций и др.) и специализированные, выполняющие один вид или комплекс однородных работ (отделочные, кровельные, электромонтажные, сантехнические и др.).

Различают также строительные организации, специализированные по видам строительства — промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, сельскохозяйственного и др.

По району деятельности они функционируют как тресты-площадки, городского типа, территориальные и федеральные.

Тресты-площадки создают для выполнения строительно-монтажных работ на крупных объектах в пределах одной строи тельной площадки. В их состав входят строительные участки. Строительные организации (предприятия) городского и территориального (регионального) типа выполняют работы в пре делах одного города или региона.

Федеральные строительные организации (предприятия) являются специализированными и выполняют работы в различных регионах страны.

По численности работающих их можно подразделить на малые, средние и крупные. В малых строительных организациях и предприятиях численность работающих составляет от 1 до 100, в средних — 101—500, в крупных — 501 и более человек.

Организационные структуры трестов также имеют различные модели. Возглавляет трест и отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности управляющий. В зависимости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя, еще от 1 до 3 заместителей главного инженера. Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса. Заместители управляющего трестом отвечают займа териально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников. Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

Управление малыми строительными организациями (предприятиями) осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления трудового коллектива. Единоначалие основывается на том, что организацией руководит директор, который назначается его учредителем. С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения. Директор малой организации утверждает штат и определяет численность работников, устанавливает систему, размеры оплаты труда и другие виды доходов работников. Он самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договора, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обеспечения деятельности организации. Примерная структура управления малым строительным предприятием (организацией) приведена на рис. 1. Органом самоуправления является общее собрание, избирающее правление (совет).

Рис. 1. Примерная структура управления малым строительным предприятием (организацией).

Организационная структура управления малым строительным предприятием (организацией) сравнительно небольшой мощности, включающая только участки производителей работ, строится по упрощенной схеме.

При небольшом количестве рабочих в аппарате директора имеется только главный бухгалтер.

Основные преимущества линейных организационных структур:

• · четкая система взаимных связей;
• · быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• · согласованность действий исполнителей;
• · оперативность в принятии решений;
• · ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки линейных организационных структур:

• · большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
• · большое количество управленцев верхнего уровня;
• · решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
• · малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

Достоинства (возможности):

• 1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;
• 2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
• 3. Упрощает профессиональную подготовку;
• 4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;
• 5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

• 1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;
• 2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;
• 3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;
• 4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.