Устойчивые (типичные) векторы ожиданий всего педагогического сообщества

Ответы респондентов на ряд вопросов не выявили ожидаемых расхождений, поэтому такие вопросы, которые обнаруживают единое мнение большинства опрошенных в пяти организациях, мы посчитали возможным зафиксировать как отражение некоторых общих тенденций в ожиданиях московского педагогического сообщества относительно процесса реструктуризации.

Рисунок 3. Исходная ситуация глазами педагогического сообщества Ответы на вопросы первой части отображают предписывающие ожидания педагогических работников (как должно быть) и фиксируют более чем комфортную для педагогического сообщества исходную ситуацию. 90% респондентов говорят, что чувствуют себя на работе «комфортно» (57%) или «чрезвычайно комфортно (33%). Личный уровень дохода в предыдущий период устраивал в той или иной степени 89% работников. 85% удовлетворены тем, насколько их знания, умения, личные качества ценят на работе. Условия своей работы подавляющее большинство (90,48%) считает удовлетворительными или очень хорошими, а отношения с непосредственным руководителем (директором, завучем, заведующим кафедрой) называют хорошими и доверительными (78%). Педагогические работники ощущают себя вполне востребованными, их устраивают условия труда и уровень дохода, а также профессиональные перспективы. Свою организацию большинство (70%) считают уникальной и часто/всегда рекомендуют отдавать в нее детей своим хорошим знакомым и родственникам (88%).

Все это позволяет говорить о высокой степени удовлетворенности существующей ситуацией в педагогической среде. Однако с точки зрения предстоящих перемен эти «благоприятные» факты могут обернуться препятствием для внедрения новаций. Недовольство сложившимися обстоятельствами — стимул к переменам, удовлетворенность ими — наоборот. Избыток самоуспокоенности называют самой распространенной ошибкой организационной перестройки [13], а исследователи 20 совершенствующихся систем М. Муршед, Ч. Чийоке, М.Барбер. Как лучшие системы школьного образования продолжают совершенствоваться//Журнал «Вопросы образования», №№ 1−2 за 2011 г. школьного образования в разных странах среди трех необходимых предпосылок, запускающих процесс реформирования, первой называют масштабный кризис. И если педагогические работники не ощущают кризиса в области своей деятельности, лидеру необходимо влиять на эту ситуацию. Например, выступить с влиятельным докладом, критикующим существующую ситуацию, обозначающим неудовлетворительные результаты обучения. Для успешной реализации преобразований необходимо выработать коллективное сознание проблемы, желание перемен у большинства сотрудников.

Особенно важно учитывать это обстоятельство, на наш взгляд, так как этот аспект («самоощущение» работника в организации), по результатам опроса Среди вопросов, отмеченных респондентами как наиболее важные., московское сообщество ставит на первое место. Если работники почувствуют угрозу своему нынешнему комфортному существованию, немотивированное (с их точки зрения) внедрение новаций вызовет с их стороны серьезное сопротивление.

В то же время предстоящий этап вызывает у педагогических работников тревогу: только пятая часть опрошенных не ощущают угрозы личной стабильности и уравновешенности в связи с изменениями. Значительная же часть респондентов (45%) связывают предстоящую реорганизацию с высокой степенью угрозы личной стабильности. Это позволяет прогнозировать высокую степень сопротивления на этапе внедрения изменений.

Выделяют две основных категории страхов, связанных с предстоящими изменениями Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002.: тревогу выживания и тревогу обучения. Как показывают результаты анкетирования, педагогическому сообществу свойственна высокая степень тревожности в целом. Так, 91% опрошенных отмечает, что в той или иной степени испытывает страх потерять работу. Еще 43% работников указывают, что часто нервничают и испытывают напряжение на работе. При внедрении изменений «тревога выживания» еще усилится. Это свойство педагогов будет серьезно препятствовать внедрению изменений, если не предоставить сотрудникам четкого и ясного алгоритма действий, чтобы страх допустить ошибку не искоренил всякую инициативу с их стороны. С другой стороны, руководитель может использовать этот факт для воздействия на отношение сотрудников к преобразованиям, обозначив последствия отказа от изменений.

Однако 77% респондентов отмечают, что готовы учиться, чтобы успешно работать в новых условиях. 85% считают свою работу в высокой степени творческой и разнообразной, требующей порой нестандартных решений. Такие показатели позволяют прогнозировать, что тревога обучения в педагогическом сообществе невысока. При внедрении изменений руководитель должен снижать тревогу обучения и при необходимости повышать тревогу выживания, так как изменение возможно только в том случае, когда тревога выживания выше, чем тревога обучения.

Серьезным препятствием к внедрению изменений может послужить и тот факт, что московское педагогическое сообщество является преимущественно закрытым и в высокой степени консервативным. По результатам исследования, большинство (67%) крайне редко посещает уроки и мероприятия своих коллег, а посещение ими своих занятий 25% воспринимает с тревогой. Еще больше тревога возрастает, если речь идет о присутствии на уроках родителей обучающихся. Эти показатели свидетельствуют о том, что адаптивность к изменениям в образовательных организациях невысока.

Для московских педагогических сообществ характерна большая властная дистанция: 78% говорит о доверительных отношениях с непосредственным руководителем и в то же время 51% отмечает, что руководитель, принимая то или иное решение, касающееся их деятельности, не советуется с ними или делает это редко. Из этого следует, что модели личных и должностных отношений руководителей с сотрудниками измеряются разными ценностями: в личных преобладает доверие, в должностных — контроль.

89% уверены, что определять политику ОУ, принимать решения по принципиальным вопросам ее деятельности, должны педагоги, а не ученики и их родители. 63% считают, что наиболее эффективный способ решения возникающих проблем — педсовет, а не личные переговоры заинтересованных сторон. 100% во всех спорных вопросах ориентируется на установленные в организации правила. Такие установки говорят о слабой клиентоориентированности московских школ, исключают возможность быстрого реагирования работников на изменения. Управленческая политика должна быть направлена на формировании более гибкой системы, чтобы внедрение инноваций не увязло в бесконечных педсоветах и разработках правил.

С другой стороны, консервативность и «законопослушность» — качества, обусловленные самой профессией в традиционном ее понимании. Вместе с тем педагогическое сообщество характеризуется высокой преданностью своей профессии в целом и лояльности к своей организации, в частности. 70% отмечают, что часто жертвуют личными интересами ради учеников/родителей, даже если их рабочее время уже закончилось. 63% допускают возможность в определенных ситуациях выполнить просьбу «клиентов», даже если она противоречит указанию руководителя. Это свидетельствует о способности выйти за функциональные рамки, склонности к риску, что можно рассматривать как предпосылку для успешного внедрения изменений.

Итак, предписывающие ожидания, зафиксированные наиболее частотными ответами педагогического сообщества на вопросы первой части анкеты, выявляют «проблемное поле» в области таких показателей, как.

• · удовлетворенность существующей ситуацией
• · высокая степень тревожности
• · закрытость и консервативность
• · слабая клиентоориентированность
• · большая властная дистанция.

Степень активности или реактивности реакции педагогических работников на изменения можно прогнозировать, анализируя их ожидания относительно этих изменений. На рисунке № 4 показано соотношение оптимистично и пессимистично настроенных по отношению к изменениям членов сообщества.

Рисунок 4. Отношение педагогического сообщества к предстоящим изменениям Как видно на диаграмме, ожидания педагогического сообщества относительно предстоящего процесса реструктуризации разделили его на две части: 60% отвечает, что в целом они (ожидания) пессимистичны или крайне пессимистичны, а ожидания 40% более или менее оптимистичны. Крайне оптимистичные ожидания выразили всего 6% опрошенных, что, видимо, объективно отражает тревожное отношение людей к любым предстоящим изменениям. Руководителю следует иметь в виду, что большая половина сотрудников нуждается в дополнительной мотивации к внедрению преобразований и поддержке. Не менее важно определить, на чем основывается оптимизм коллектива, а что является причиной тревог. Средством для этого служат предсказывающие ожидания (как будет) педагогического сообщества.

Анализ ответов на вопрос «Что для Вас является приоритетом при выборе места работы?» позволил выстроить рейтинг по каждому аспекту подсчитывалось количество респондентов, оценивших данный аспект семью и выше баллами из 10 возможных (то есть оценивших этот аспект как высоко приоритетный) наиболее значимых аспектов жизнедеятельности организации среди всех опрошенных В графу «Другое» респондентами было добавлено только два варианта: «обстановка в коллективе» и «время, чтобы добраться на работу». Мы посчитали, что эти уточнения можно отнести к пунктам № 1 и № 5 соответственно. Немногочисленность уточнений позволяет предполагать, что наиболее важные аспекты учтены в анкете-опроснике.

Рисунок 5. Приоритеты педагогического сообщества при выборе работы Рейтинг наиболее волнующих педагогических работников в связи с предстоящими изменениями аспектов жизнедеятельности образовательной организации определялся и теми вопросами, которые выделили сами работники.

Наиболее важны для педагогического сообщества (см. рисунок № 6) влияние изменений на такие факторы, как нагрузка/заработная плата, присущие организации традиции, атмосфера в организации и педагогический контингент. Объективно говоря, это именно те факторы жизнедеятельности школы, которые не могут не измениться в процессе реорганизации. «Психологическая готовность» к изменениям базируется во многом на ожиданиях коллектива относительно этих аспектов жизнедеятельности организации. Поэтому игнорировать эти ожидания — значит, подвергнуть риску эффективность преобразований, действия руководителя должны быть направлены на помощь своим сотрудникам в адаптации к изменениям в этих областях.

Рисунок 6. Наиболее значимые для педагогического сообщества аспекты жизнедеятельности организации Мы предположили, что область тревожности и пессимистических ожиданий педагогических работников будет связана с ожиданиями относительно этих же аспектов. Изменения личного уровня дохода воспринимают угрозу («снизится») менее 8% опрошенных, а предполагают ее повышение 21%. Следовательно, материальный стимул не должен оказывать существенного влияния на отношение педагогических работников к преобразованиям. Тем не менее, руководителю необходимо провести очень четкую разъяснительную работу по финансовой политике организации в период изменений, предложить варианты компенсации потерь значимым работникам. Это поможет снизить сопротивление группы, чувствующей себя «проигравшей», и мотивирует ее к активному участию в процессе преобразований.

Обращает внимание, что оптимистичные или пессимистичные ожидания не находятся в прямой зависимости и с личными перспективами (например, карьерного роста): большинство респондентов (57,5%) предполагают, что для них они не изменятся Известно, что работать в сферу образования идет небольшой процент ориентированных на карьеру людей, да и возможности для такого роста в школе не так велики, 31% предполагает, что повысятся и лишь 11% ожидают снижения личных перспектив в результате реорганизации. Улучшения отношений с новым руководством ожидают 53%, опасение, что эти отношения станут хуже, высказывают менее 7% респондентов.

Таким образом, «нематериальные», психологические факторы, по-видимому, в большей степени влияют на формирование отношения сотрудников к изменениям.

Угрозу утраты значимых для организации традиций (или существенного снижения уважения к ним) ощущают 72% педагогических работников. Разработка совместного с ключевыми сотрудниками (группами сотрудников) видения будущего, акцентирование преимуществ нового и демонстрация негативных последствий отживших традиций будут способствовать изменению отношения к реформам и снижению степени тревоги. При этом необходимо внушить коллективу уверенность в том, что те традиции, которые действительно являются существенными достижениями организации, не будут утрачены в процессе преобразований.

Изменение педагогического состава будет иметь несколько последствий: качественное и психологическое. Ухудшение вследствие слияния педагогического контингента ожидают 44% педагогических работников. Это не связано, видимо, с недооценкой присоединяющихся сотрудников: лишь незначительная часть опрошенных предполагает, что новые сотрудники будут показывать низкое качество работы или подавлять своих коллег. Но 63% отвечают, что усложнится взаимопонимание в новом коллективе, 74% прогнозирует снижение степени доверия в коллективе, 62% - угрозу ухудшения психологического климата, «атмосферы» в организации.

Пессимистические ожидания относительно изменения педагогического контингента связаны также и с тем, что педагогические работники, как правило, некомфортно чувствуют себя в условиях конкуренции: 65% из них считают, что конкуренция между сотрудниками образовательной организации обычно приносит больше вреда, чем пользы. Объединение организаций и необходимость существования в условиях рыночных отношений повышают конкуренцию между сотрудниками. Кроме того, 68% респондентов предполагают, что объединение с другой (другими) организацией (-ями) увеличит степень бюрократизации.

Что касается одной из главных заявленных причин реорганизации — повышения качества московского образования, — то в ее достижение верит 39% опрошенных. Это демонстрирует, что реформа сети образовательных учреждений, идущая сверху, не стала отождествляться в сознании педагогических работников с мерой, которая приведет к повышению образовательного результата.

Таким образом, анализ предсказывающих ожиданий педагогического сообщества показывает, что именно психологические последствия реструктуризации вызывают тревогу работников. Следовательно, механизмы вовлечения сотрудников в изменения тоже должны быть психологическими.