Анализ системы развития персонала в ОАО «МАЗ»

В ОАО «МАЗ» в отделе кадров работы по профессиональному развитию персонала ведутся отдельным подразделением. Его функции можно определить следующим образом:

• 1) разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий.
• 2) профессиональное развитие производственного персонала — обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений Общества.
• 3) профессиональное развитие административно-управленческого персонала — переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения;
• 4) поддержание и развития сотрудничества с белорусскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования.

В 2014 г. по решению Совета директоров в Обществе утверждена Программа «Поддержания и развития персонала ОАО «МАЗ». Целью разработки Программы является поддержание и развитие кадрового потенциала Общества с учетом направлений развития распределительного сетевого комплекса и динамики социально-экономического развития страны.

В целях обеспечения социально-экономической стабильности компании, снижения риска оттока квалифицированных кадров, повышения конкурентоспособности Общество выделило следующие направления сохранения, восполнения и развития персонала:

• 1) определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для Общества;
• 2) разработка и внедрение в Обществе мероприятий по омоложению персонала, в особенности персонала производственных подразделений (рабочих и инженерно-технических специалистов);
• 3) усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования;
• 4) совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в направлении широкого использования возможностей региональных учебных центров и внедрения гибких технологий обучения;
• 5) усиление работы с кадровым резервом (приложение А).

Введенный план мероприятий профессионального развития персонала в ОАО «МАЗ» реализуется лишь частично. Многие запланированные пункты выполняются формально. Так например, создание «Положения о наставничестве» было отложено на неопределенный срок. Отказ от института наставничества является большим упущением. Так как наставник не только помогает новому сотруднику быстрее, эффективнее пройти процесс адаптации, но и оказывает помощь сотрудникам, нацеленным на карьерный рост в непрерывном профессиональном развитии.

Схема, по которой осуществляется обучение персонала в ОАО «МАЗ», представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Схема обучения персонала ОАО «МАЗ».

Обучение на предприятии разделяется на обучение для руководящих работников и специалистов, и для рабочих. Обучение руководителей проводиться по следующим направлениям:

• а) обучение с отрывом от производства (семинары, курсы лекций);
• б) обучение без отрыва от производства (курсы целевого назначения, лекции, школа молодого инженера);
• в) повышение квалификации.

Наибольшее внимание уделяется тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах.

Обучение рабочих в ОАО «МАЗ» подразделяется на:

• а) подготовка новых рабочих;
• б) обучение 2-ой профессии, переподготовка;
• в) повышение квалификации рабочих.

Руководитель издает приказ по подразделению, назначается инструктор производственного обучения и инженер-консультант. Устанавливаются сроки (до 3-х месяцев) и оплата труда рабочего в период обучения. Завершается обучение выполнением квалификационной работы и сдачей квалификационного экзамена. На основании протокола заседания комиссии личного заявления рабочего отдел обучения готовит проект приказа по предприятию о переводе его по соответствующей профессии и разряду.

По утвержденным планам и программам на предприятии проводятся следующие формы повышения квалификации:

• 1) производственно-технические курсы (ПТК)
• 2) курсы целевого назначения (КЦН)

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного, интеллектуальных перегрузок.

Для уточнения этих данных был проведен опрос (приложение Б). Было выяснено, что примерно половина сотрудников недовольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что предприятие не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации и обучения, в то время как пройти это обучение обязаны 85% специалистов основных подразделений (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 — Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия. Еще один отрицательный момент это отсутствия института наставничества.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг.

Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

SWOT-анализ обучения персонала.

Как следует из проведенного мной анализа системы развития персонала ОАО «МАЗ», существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Итак, выполнение Программы по «Поддержанию и развитию персонала ОАО «МАЗ» 2014;2018 гг. выполняется частично. Намеченный план реализован в жизнь не в полной мере и требует корректировки.

В ходе анализа системы развития персонала в ОАО «МАЗ» были выявлены следующие недостатки:

• 1. В системе обучения персонала:
  • — Отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов;
  • — Неполное выявление потребностей в обучении;
  • — Отсутствия института наставничества;

Несмотря на успешное функционирование и динамичное развитие ОАО «МАЗ» в экономическом секторе, существует ряд недоработок в работе по развитию персонала. Большинство намеченных программ и целей по поддержанию и развитию персонала не достигнуты. В программах обучения имеются пробелы, что ведет к снижению мотивации работников.