Принятию решения предшествуют несколько этапов

• *возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• *выбор критериев, по которым будет принято решение;
• *разработка и формулировка альтернатив;
• *выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
• *утверждение (принятие) решения;
• *организация работ по реализации решения — обратная связь.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Далее рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере ООО «ПАМ», выявим проблемные области и предложим эффективные меры по устранению выявленных недостатков.

Принятие управленческих решений на примере ООО «ПАМ»

Вид и структура организации ООО «ПАМ». ООО «ПАМ» является частной собственностью и создана тремя учредителями в 2009 году. Фирма занимается производством метизной продукции. Компания сравнительно молодая, но быстро развивающаяся. Численность работников небольшая, но эффективная, так как собраны специалисты каждый в своей области. У ООО «ПАМ» заключены контракты с зарубежными и отечественными автопроизводителями. Теперь подробнее рассмотрим организационную структуру предприятия:

принятие управленческий решение Структура управления в ООО «ПАМ» функциональная. Каждый сотрудник специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Принятие управленческих решений происходит следующим образом: директор ставит задачу на производство (заместителю директора по производству) и осуществляет контроль за ее исполнением. Руководители среднего звена согласовывают их, занимаются профессиональными аспектами оформления документации и передают исполнителям. Работники выполняют переданные им команды. За руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их осуществлением. В ООО «ПАМ» внутренние отношения между работниками складываются таким образом, что их деятельность продуктивно отражается на конечном результате, и сотрудники получают удовлетворение от выполняемой ими работы.

Механизм принятия решений в ООО «ПАМ». Компания «ПАМ» создана как производственная, следовательно, основные сферы принятия решений касаются отношений с организациями-партнерами по сбыту продукции и снабжению сырьем.

Стратегически важно найти наиболее выгодное сочетание цены и качества у поставщика проволоки для изделий. Также при поступлении заказа от покупателя, важно рассчитать стоимость детали, сохранив при этом конкурентоспособную цену и получив достаточную прибыль от продажи. Вопросами поиска поставщиков и клиентов в ООО «ПАМ» занимается начальник отдела сбыта и снабжения, ценовую политику определяет директор, а расчет себестоимости детали для этого делают на производстве заместитель директора по производству, главный инженер и мастер цеха.

Процесс принятия решений по изготовлению новой продукции проходит в ООО «ПАМ» несколько этапов:

• 1. Поиск нового клиента (начальник отдела сбыта и снабжения);
• 2. Получение официальной заявки с чертежом и указанием средней потребности, отправка её на производство (секретарь-референт);
• 3. Рассмотрение технической возможности изготовления детали (главный инженер);
• 4. Расчет необходимого сырья, информация о наличии складских запасов (кладовщик);
• 5. Расчет себестоимости детали и максимально выгодной и конкурентоспособной цены (заместитель директора по производству, мастер цеха, специалист по качеству);
• 6. Предоставление информации директору для принятия решения по изготовлению детали и ценовой политике (заместитель директора по производству);
• 7. Принятие окончательного решения по производству новой продукции, указания сотрудникам по закупке сырья и изготовлению деталей (директор, начальник отдела сбыта и снабжения).

За принятием решения об изготовлении новой продукции следует решение о заказе необходимого сырья, которое так же проходит несколько этапов:

• 1. Подсчет необходимого количества и марки сырья (главный инженер)
• 2. Отправка данных директору на согласование (секретарь-референт)
• 3. Поиск поставщиков, соответствующих критериям отбора поставщика ООО «ПАМ», и заказ сырья (обычно поиск происходит 2 раза в год, составляются списки выгодных поставщиков и в последствии сырье заказывается у них, процедуру проводит начальник отдела сбыта и снабжения и секретарь-референт)

Далее решаются технические моменты:

• 1. Разработка технологии производства (главный инженер, мастер цеха)
• 2. Переналадка станков (главный инженер, мастер цеха)
• 3. Изготовление новой продукции, упаковка (автоматчики-наладчики)
• 4. Доставка продукции до склада покупателя (водитель-экспедитор)

Проблемы, возникающие в процессе принятия управленческих решений в ООО «ПАМ». В целом рассмотренные выше схемы принятия решений выглядят адекватными и наиболее оптимальными, однако на практике возникает ряд недостатков. Рассмотрим наиболее острый из них и предложим пути его решения.

Споры при формировании ценовой политики. На производстве разработаны таблицы для быстрого подсчета себестоимости деталей. Заместитель директора по производству использует эти данные для подсчета наиболее конкурентоспособной цены, далее передает информацию директору. Директор, в свою очередь, учитывая непредвиденные расходы, процент брака, расходы на доставку и другие моменты, часто увеличивает цену. Эта разница дает производству запас прочности, но делает цену менее привлекательной для покупателей — соответственно они могут отказаться от заказа и заняться поиском более лояльного поставщика. В итоге решение по цене директор принимает единолично, несет ответственность за указанную цену, но, значит, и за упущенный заказ по причине высокой цены тоже отвечает он. Производственные мощности позволяют выполнять большие объемы, поэтому сотрудники готовы браться за новые заказы, а если таковые не поступают, то начинаются споры и недовольство.

Решением данной проблемы может служить составление списка альтернативных решений с указанием их экономической подоплёки. С одной стороны, директор имеет полное право устанавливать адекватные с его точки зрения цены, с другой стороны отсутствие объяснения, а зачастую и потеря заказа, делает его «врагом» в глазах сотрудников. Такое положение вещей разъединяет коллектив и у работников теряется мотивация. В то же время, если директор потратит время на составление списка альтернативных решений, посчитает приблизительную выгоду и затраты (укажет факторы, влияющие на итоговую цену), и покажет результат сотрудникам производства, то их отношение и к директору, и к его ценовой политике может поменяться. Более того, при составлении такого списка и сам директор может поменять решение в сторону более компромиссного для всех сторон.