Ситуации демотивации в теории и на практике

Анализ типичных ситуаций демотивации и возможный выходы из них

Рассмотрим типичные ситуации демотивации и возможные выходы:

1. Стрессовые нагрузки на постоянной основе Причинами может служить композиция из самых разнообразных факторов, начиная от перегрузки в работе, личных качеств и до монотонности работы и стабильности в организации. В данном случае руководителю следует перераспределить задачи или провести мероприятия для релаксации сотрудников в случае перегрузки, обучении сотрудника если стресс связан с недостаточной квалификации, или смены деятельности или коллектива вообще, если причины кроются в личных качествах сотрудников (потому что зачастую это неподвластно изменениям).

2. Работа требует более высокой квалификации Наиболее типично для людей, у которых нет стремления к существенному профессиональному или карьерному росту, а также для перфекционистов (люди, стремящиеся добиться идеального результата и сильно разочаровывающиеся в ситуации недостижения максимума). Также данная ситуация демотивирует людей, имеющих низкий уровень обучаемости, либо наоборот обучаемых людей, которым не предоставляется такой возможности.

Для руководителя это четкий сигнал к тому, что сотрудник нуждается в краткосрочном или долгосрочном обучении и ему стоит предоставить такую возможность. Если по каким-то причинам это не реально, то стоит переместить сотрудника на более простой участок, потому что такая ситуация чревата не только демотивацией, но и постоянно возникающими ошибками в результатах труда., что может привести к нежелательным последствиям.

3. Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника Характерно для людей амбициозных, ориентированных на достижения, на результаты высокого уровня. Профессиональный рост, интересная работа, карьера, развитие — все эти параметры в мотивационной карте сотрудника указывают на высокую вероятность такой демотивации.

Руководителю стоит дать сотруднику дополнительные возможности проявить себя. Например, одним из удачных решений в такой ситуации являются проектные задачи, которые позволяют сотруднику более полно проявить себя и свою квалификацию. Это также может быть обучение новых сотрудников, переработка используемых методологий, так называемый рефакторинг и многое другое. Однако необходимо отметить, что в долгосрочной перспективе такая ситуация не является позитивной и сотруднику стоит предоставить должность, более соответствующую его уровню. Кроме того, не стоит принимать на работу людей заведомо более высокой квалификации, чем это требуется, если только вы не видите в самом ближайшем будущем перспективы роста и продвижения: это заранее создает управленческую проблему.

4. Монотонность — все слишком привычно и повторяемо Характерно для людей, которых привлекает развитие, интерес, новизна и т. п., а также для людей, ориентированных на получение результата.

Руководителям стоит внести инновации в работу сотрудника, в идеальности, конечно, перевод на другие рабочие проекты, но достаточно бывает внесения разнообразия в текущую работу человека. Это можно сделать за счет обучения его новым технологиям или методологиям выполнения той же самой работы либо добавлением обязанностей и функций.

5. Большое количество процедур в работе Наиболее типично для людей, ориентированных на творческий характер работы и новизну.

Стоит заметить, что крайне нежелательно ставить таких людей на подобные позиции вообще. Если это уже произошло, то стоит дать возможность как можно большего числа вариаций в рамках тех процедур, которые есть. Стоит дать человеку возможность экспериментировать на тех участках, где это возможно и не критично. Иногда возможен вариант работы в паре, когда между двумя людьми распределяется работа в зависимости от их склонностей и особенностей.

6. Частые перемены Характерно для людей, ориентированных на стабильность, сложно и долго адаптирующиеся к различным изменениям, долго обучаемые. Вообще ситуации частых и слабо прогнозируемых перемен могут вызвать демотивацию практически у любого человека.

В этой ситуации очень важно грамотное внедрение изменений, когда люди понимают причины и следствия, им дают возможность самим поучаствовать в разработке и внедрении, есть время, чтобы привыкнуть в новому. Кроме того, стоит проводить сразу комплексные изменения, то есть если что-то менять, то сразу, а не в несколько заходов: как показывает практика, это значительно больше напрягает людей.

7. Реструтуризация (поглощения, слияния и т. д.).

Вызывает демотивацию почти у всех сотрудников из-за ощущения высокой степени неопределенности и незащищенности. Особенно трудно переносится сотрудниками, тяготеющими к стабильности, процедурам и хорошим отношениям (при подобных переменах отношения и микроклимат в коллективе почти всегда страдают).

Руководителям в данной ситуации стоит как можно раньше оповещать людей об их судьбе и грядущих изменениях: больше всего демотивирует в подобных ситуациях неопределенность. Также имеет смысл после всех перемещений уделить время командообразованию и возможности для людей лучше узнать друг друга и адаптироваться к совместной работе. Также важно до всех перемен выделить наиболее ценных для компании сотрудников и с ними провести индивидуальную работу. Но если резюмировать, то самой большой проблемой в подобных ситуациях является именно неопределенность и неуверенность в будущем.

8. Диверсификация В такой ситуации не будут демотивированы люди, которые ориентированы на новизну, перемены, профессиональный рост и тому подобное.

В плане возможных действий следует особое внимание уделить прозрачности коммуникаций внутри организации, чтобы люди четко представляли себе ситуацию, которая их ожидает. Кроме того, в этой ситуации, в отличие от предыдущей, большую положительную роль сыграет профессиональное обучение: часто люди не хотят работать в новой для себя сфере бизнеса или функции просто потому, что не знают, как это надо делать. Обучение исправит эту ситуацию.

9. Большая самостоятельность и ответственность за выполненую работу Характерно для людей, тяготеющих к внешней референции и нуждающихся в значительной поддержке извне, а также для тех, кто обладает недостаточно высокой степенью креативности, самостоятельности и склонен избегать значительной ответственности.

Руководителям стоит задуматься о правильности расстановки кадров в организации: ведь такая ситуация, помимо демотивации сотрудника, чревата и серьезным проблемами, связанными с недостижением или частичным достижением цели, уходе от ответственности. Поэтому лучший путь здесь — открытый разговор с человеком если не просматриваются простые пути изменения поведения сотрудника за счет дополнительного обучения, то стоит думать о перемещении или расставании с сотрудником.

10. Низкая степень делегирования и/или доверия Ситуация, противоположная предыдущей. Характерно для людей самостоятельных, амбициозных, для которых важно право принимать решения, значима большая зона ответственности. В большинстве случаев это относится к людям, ориентированным на карьерное и профессиональное развитие и рост.

В этой ситуации основная задача — изменение поведения руководителя, что может быть достигнуто как за счет убеждения со стороны его начальника, так и за счет специальных тренингов, которые дадут устойчивые навыки делегирования. Важно, чтобы руководитель отчетливо понимал возможности сотрудника, правильно его оценивал, давал больше свободы и возможностей проявить себя.

11. Очень высокая степень делегирования и/или доверия, но недостаточно внимания со стороны руководителя Характерно для людей, тяготеющих к внешней референции, а также для тех кому представляют важность такие понятия, как отношения, микроклимат, атмосфера, то есть люди, нуждающиеся во внешней поддержке и одобрении.

В такой ситуации можно сохранить высокую степень делегирования, если сотрудник достаточно компетентен и мотивирован, то больше уделять личностного внимания, чаще хвалить, интересоваться, как идут дела. Тогда сотрудник будет мотивирован, при этом сохранив прежнюю степень самостоятельности и ответственности.

12. Нет профессионального роста и развития Типичная ситуация для людей, ориентированных на профессиональный рост, развитие, интересную работу, новизну и тому подобное. Также может быть характерно и для тех, у кого нет подобных мотиваторов в ярко выраженном виде, но уже несколько надоела нынешняя работа.

Руководителю необходимо задуматься или о возможностях профессионального, а может быть и карьерного, роста. Если это не возможно по каким-то причинам, то можно говорить о повышении квалификации в рамках настоящей работы, освоении новых технологий, может быть, имеет смысл опережающее обучение, однако это создает определенные риски ухода сотрудника в будущем, если он не получит соответствующего продвижения.

13. Нет карьерного роста Ситуация, свойственна людям, приоритетом которых является карьерный рост или слишком долгая работа на одной позиции в одной компании без всякого движения.

Решение может быть выбрано в зависимости от персональных мотиваторов, за счет усиления воздействия других факторов, значимых для данного конкретного человека. Например, в качестве заменителя карьерного роста может быть использован рост статуса, материальный рост, увеличение полномочий, профессиональное обучение и развитие, признание, иногда еще какие-то факторы, соответствующие мотивации.

Во многих случаях также помогает открытость: если мы знаем, что карьерного роста не будет сейчас, но он возможен через какой-то более или менее четко определенный срок, то об этом стоит открыто рассказать человеку.

14. Не устраивает статус Характерно для работников, сильно ориентированных на статус или тех, чей статус сильно не соответствует статусу людей их круга или уровня.

В данном случае руководителю достаточно ответить на вопрос, а нужен ли организации такой сотрудник? При положительном ответе постараться дать ему внешний статус.

15. Не хватает признания, похвалы Типично для людей тяготеющих к внешней референции, кому признание, похвала, одобрение, вознаграждение играют важную роль.

В такой ситуации самый простой путь — руководителю уделять больше внимания сотруднику, чаще его хвалить, давать возможность проявить его сильные стороны.

16. Что-либо не соответствует ожиданиям Данная ситуация актуальна абсолютно для каждого человека.

В качестве возможных действий со стороны руководителя можно отметить: правильное формирование ожиданий, открытость и регулярность обратной связи, четкое соблюдение обещаний. В таких случаях лучше дать меньшие обещания, но строго их придерживаться. Стоит открыто обсуждать с сотрудником его ожидания (это может быть сделано во время регулярной аттестационной беседы, а также в ходе обычного управленческого общения), давая ему четкие сигналы о том, чего он может и не может ожидать.

17. Что-либо не устраивает по сравнению с другими сотрудниками Особенно актуально для людей, ориентированных на статус, положение в обществе, для тех, на кого эффективно воздействует влияние закона общепринятых норм, а также для всех, кто тяготеет к внешней референции. Также часто является характерной чертой закомплексованных людей, которые не могут составить адекватную самооценку: им надо или выделяться на фоне других людей или самоутверждаться за счет них.

Предотвратить такую ситуацию можно, порицая обсуждение зарплаты и компенсаций между сотрудниками, во-вторых, обеспечивая максимальную прозрачность и простоту системы вознаграждения и социального пакета. У самих сотрудников стоит формировать и поощрять определенные модели поведения: ты можешь многого достичь, но конкурентность, зависть и попытка сравнивать себя с другими в компании порицается и мешает карьерному росту и признанию.

18. Что-либо не устраивает по сравнению с ситуацией на рынке труда Ситуация актуальна когда наблюдаются реальные расхождения условий для сотрудника в компании и среднерыночной ситуации.

Стоит заказывать или принимать участие в обзорах заработных плат и компенсаций, стараясь не опускаться ниже среднерыночных условий. Если же это не возможно из-за бюджетных ограничений, то необходимо задуматься о том, какими менее затратными способами можно компенсировать людям не самые выгодные условия. Кроме того, в индивидуальных случаях поможет анализ мотиваций конкретного сотрудника.

19. Отношения в коллективе Характерно для всех, кому важны хорошие отношения, коллектив, окружение, атмосфера и тому подобное. Также характерно для людей, требующих работы в команде.

В качестве возможных действий следует отметить формирование положительной корпоративной культуры, командообразование. Анализ сложившейся ситуации, выявление проблемных зон, поиск решений и их внедрение. Однако стоит помнить о том, что в некоторых случаях люди просто работают дистантно: коллектив практически не встречается, то есть отношения не плохие, а их просто нет. В таких случаях лучше брать на работу «одиночек», «командный игрок» будет постоянно демотивирован, со стороны руководителя потребуется довольно много усилий, внимания, дополнительного общения, чтобы компенсировать отсутствие команды.

20. Позиционирование сотрудника в коллективе Характерно, в первую очередь, для людей амбициозных, претендующих на лидирующие позиции, а также для всех, кто имеет повышенную потребность в признании и получении положительного подкрепления.

В такой ситуации достаточно признание и поддержка со стороны руководителя, а также правильная организация групповой динамики и обмен ролями. Иногда стоит перераспределять роли, давать возможность сотруднику попробовать себя в новом качестве. В этом плане стоит особенное внимание надо уделять ротации роли лидера и генератора идей: к периодическому получения таких ролей люди наиболее чувствительны.

21. Личность руководителя и/ или стиль управления Ситуация типична для людей, ориентированные на личность руководителя, сотрудников с пониженной управляемостью, то есть для кого очень важно понимание значимости и целесообразности выполняемой работы.

Требуется большее внимание со стороны руководителя, адаптивность управления, учет индивидуальных особенностей подчиненного.

22. Отношение руководителя именно к этому сотруднику Характерно, для всех, кому значима личность руководителя.

Руководителю достаточно объективно оценить сотрудника и возможно изменить отношение. Отсутствие «любимчиков» и «изгоев», а также простое внимание со стороны руководителя всегда дает положительный эффект.

23. Смена руководства.

Свойственно для тех, кому важна личность руководителя.

В данной ситуации стоит обратить внимание на технологию внедрения изменений, взаимную адаптацию и помощь в этом со стороны отдела персонала.

24. Изменение политики компании Характерно для людей, ориентированные на стабильность, но может быть актуально для всех в случае ухудшения ситуации или неправильного внедрения изменений.

Руководству необходимо правильное и точное соблюдение технологии внедрения изменений, если речь идет об ухудшении, то желательно его чем-то хотя бы частично компенсировать.

25. Гигиенические факторы Типично для сотрудников, которым гигиенический фактор несет сильную значимость. Также ситуация может быть актуальна для любого сотрудника в случае существенного негатива в отношении гигиенических факторов. Как пример, переезд офиса в более удаленное от центра и менее удобное для людей место Руководству, очевидно нужно продумать, для кого изменения будут наиболее чувствительными и негативными, заранее переговорить с людьми, постараться объяснить им причину этих изменений, возможно, чем-то компенсировать негативные изменения, постараться снизить степень неудобств.

26. Деньги, размер заработной платы Характерно для людей, для которых деньги очень значимы и при этом они не удовлетворены своим заработком.

Руководителям если это реально, дать человеку возможность зарабатывать больше, если нет, то постараться воздействовать на другие мотиваторы, руководствуясь индивидуальными особенностями.