Ключевые факторы наращивания конкурентных преимуществ компаний

Введение

Ключевые факторы наращивания конкурентных преимуществ компаний Заключение Использованы источники

В работе исследована значимость информационных систем в межорганизационном взаимодействии предприятий в границах цепочки поставок, построена модель, которая учитывает основные источники достижения конкурентоспособности посредством МОИС — лидерство за расходами, создание дифференцированного продукта и системная интеграция.

Современные условия развития бизнеса, усиление конкуренции и глобализация бизнес-процессов побуждают предприятия использовать информационные технологии (ИТ) для создания и поддержания своих конкурентных преимуществ.

В современной литературе стратегическая значимость ИТ практически не подвергается сомнению. Так, А. Сливотски и Р. Вайз считают, что «сегодняшнее бурное развитие цифровых технологий создает ряд новых стратегических возможностей и открывает путь к святому Граалю дифференциации». По словам Э. Клемонса и М. Роу, «информационные системы являются стратегическим орудием бизнеса, часто жизненно важным для компаний и ключевым для их конкурентной стратегии». Такое мнение поддерживают производители ИТ, бизнес-консультанты и журналисты. Современные американские олигархи — Б. Росен, Б. Гейтс, Ч. Янг, К. Барретт, М. Дэйл и другие — настойчиво внушают миру, что без информационных технологий в бизнесе обойтись невозможно. По их словам, успех достается приверженцам информационных технологий, а их противники неизменно остаются за бортом. Так, председатель совета директоров компании «Sun Microsystems» С. Мак-Нейл считает, что «бизнес полностью основан на взаимоотношениях, и новые технологии могут помочь нам строить и поддерживать эти отношения». Исполнительному директору компании «Intel» П. Отеллини принадлежат уже ставшие лозунгом слова: «Победа в конкурентной борьбе сегодня часто зависит от одного щелчка мышью» .

Эволюция влияния ИТ на конкурентоспособность началась в 50-е годы XX в. с систем обработки данных, расширилась в 60-е годы, когда ИТ стали использовать как инструменты в административном управлении, в 70—80-е годы — как системы поддержки принятия решений, а в 90-е они распространились на ключевую деятельность предприятий и стали основным источником конкурентных преимуществ в XXI в.

В данной работе мы рассматриваем влияние межорганизационных информационных систем (МОИС) на конкурентоспособность предприятий. Под МОИС мы понимаем информационные системы, обеспечивающие много-профильное взаимодействие между двумя и более компаниями и «соединяющие различных партнеров в цепочке поставок с использованием общественной или частной телекоммуникационной инфраструктуры». Иными словами, мы исследуем воздействие, которое оказывают МОИС на способности и возможности предприятий удерживать и (или) расширять свою рыночную нишу. Актуальность данной темы объясняется тем, что уровень развития современных ИТ и коммуникационной инфраструктуры стал достаточным для электронного взаимодействия бизнес-партнеров, что, в свою очередь, сделало необходимым научное обоснование влияния МОИС на различные аспекты деятельности предприятий.

Ключевые факторы наращивания конкурентных преимуществ компаний

Мы считаем, что хотя в условиях возникновения революционных технологий и электронного бизнеса сущность конкурентной борьбы не изменилась, ее характер и принципы ведения претерпели значительные трансформации. В этой связи нам представляется необходимым исследование современных источников достижения конкурентоспособности. Так, по мнению А. Наха, создателя модели Дельта, сетевая экономика открывает возможности для повышения конкурентоспособности на основе так называемого «привязывания потребителей «. Такое «привязывание» может быть установлено непосредственно с потребителем или косвенно — через смежные компании, с которыми он взаимодействует. Таким образом, классическая стратегия конкуренции ориентирована исключительно на характеристики продуктов и мало привязана к потребностям конкретных пользователей. Сетевая экономика позволяет «в сердце стратегии» поставить потребителя, «открыть мир интеллекта и информации, который может предлагать кастомизированные решения для ключевых потребителей, чего нельзя достичь при старой дистрибутивной схеме» .

В этой связи ключевыми факторами повышения конкурентоспособности предприятия становятся снижение издержек, дифференциация и системная интеграция. Стратегии снижения издержек и дифференциации отвечают классическим подходам М. Портера к выбору и реализации конкурентной позиции. Так, стратегия снижения издержек направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет более низких затрат и, соответственно, меньшей себестоимости, а стратегия дифференциации — за счет отличия выпускаемой продукции (проделанных работ или оказанных услуг) от продукции конкурентов.

Снижение издержек с помощью МОИС заключается в сокращении трансакционных издержек, уменьшении уровня запасов и снижении стоимости закупаемых сырья, запасных частей, комплектующих и т. п. Основные источники снижения этих издержек приведены в таблице 1.

По нашему мнению, стратегия лидерства по издержкам наиболее уязвима с точки зрения повторения конкурентами (учитывая широкую доступность методов «бережливого производства» и др.). В отличие от нее, использование МОИС способствует удержанию конкурентных преимуществ, поскольку выходит за рамки внутренней цепочки поставок и «изолированной» рыночной стратегии, в пределах которых возможности для сокращения затрат часто общедоступны и открыты для повторения; объединяет участников цепочки поставок на основе доверительных партнерских взаимоотношений, что в терминах теории ресурсов можно рассматривать как ценный, редкий, сложно воспроизводимый и незаменимый ресурс, служащий источником устойчивой конкурентоспособности «.

Дифференциация продукции с использованием МОИС происходит путем не только создания ее уникальных характеристик (как в теории Портера), но и реализации комплексных клиентских решений и индивидуализации взаимоотношений с потребителями. При этом МОИС позволяют расширить понятие дифференциации до комплекса услуг по использованию продукта, так как предоставляют потребителю не отдельный товар, а уникальный потребительский комплекс, состоящий из продукта, обучения, обслуживания и т. п.

Таблица 1 Основные источники снижения издержек с помощью МОИС

В этой связи комплексные клиентские решения предполагают вовлечение в цепочку не только поставщиков, но и смежные предприятия, которые поставляют сопутствующие товары и услуги. Роль МОИС заключается в обеспечении и координации процесса взаимодействия между участниками цепочки поставок, в результате чего повышается потребительская ценность выпускаемой продукции.

МОИС также позволяют индивидуализировать взаимоотношения с клиентами путем, например, хранения и анализа потребительского профиля, предоставления персональных предложений и оказания поддержки, управления заказами и т. д. Они помогают создавать кастомизированную продукцию на базе тесного сотрудничества между участниками цепочки поставок. В данном случае роль МОИС заключается в оперативном обмене информацией, необходимой для совместного конструирования, разработки, производства и реализации кастомизированной продукции.

Системная интеграция на основе МОИС ставит своей целью устранение асимметрии в информационном обмене между бизнес-партнерами, иными словами, предполагает развитие открытого обмена ранее конфиденциальной информацией, которая является определяющей для развития партнерских взаимоотношений. Так, базовый уровень системной интеграции может включать совместную разработку таблиц кодирования продукции и их использование в процессе размещения и получения заказов участниками цепочки поставок. Следующий уровень интеграции может заключаться в автоматическом определении потребности в закупаемом продукте на основе заранее установленного уровня пополнения запасов и в автоматической передаче заказа в информационную систему поставщика, контроле со стороны покупателя над производственными процессами поставщика, качеством выпускаемой продукции и т. п. Высший уровень системной интеграции включает «использование цифровых технологий для предоставления многочисленным организациям возможности совместного проектирования, разработки, создания, перемещения и управления продукцией на всех этапах ее жизненного цикла» ¹². Участники цепочки поставок могут интегрировать свои информационные системы для координации прогнозирования спроса, планирования ресурсов и выпуска продукции, пополнения запасов, отгрузки и складирования. Они могут также сотрудничать на этапах разработки продукта, маркетинга и т. д. Основные операции, реализующие прямые взаимосвязи между бизнес-процессами партнеров, следующие:

1) автоматизация процесса заказа и оплаты;

2) контроль статуса заказа;

3) управление запасами потребителя со стороны поставщика;

4) контроль качества продукции;

5) совместное оперативное планирование;

6) совместное стратегическое планирование.

Важно отметить, что, несмотря на очевидные преимущества системной интеграции, ее развитие ведет к системной замкнутости, что может ограничить возможности взаимодействия с более широким кругом партнеров и, как следствие, повысить стоимость перехода к другим поставщикам и бизнес-партнерам. Основные факторы и источники достижения конкурентных преимуществ с использованием МОИС иллюстрирует рисунок.

Рис. 1. Основные факторы и источники достижения конкурентных преимуществ с использованием МОИС Проанализируем влияние МОИС на конкурентоспособность предприятий-участников на следующих примерах.

1. МОИС CITIS авиастроительной компании «McDonnell Douglas Aerospace» предоставляет своим квалифицированным поставщикам доступ к пакетам с предложениями подрядчиков. Такие пакеты обычно содержат инженерные чертежи и описания производственных процессов, на основе которых подрядчики могут определить объем времени и ресурсов, необходимый для изготовления заказанных деталей.

Результатом использования CITIS стало сокращение времени распространения технических требований и спецификаций среди поставщиков и принятия заявок на подряд с 6 недель до 24 часов, а также снижение затрат на изготовление и пересылку бумажных копий документации. Более того, централизованный доступ к данным и приложениям освободил пользователей от пространственных и временных ограничений, а внедрение открытых стандартов облегчило использование CITIS поставщиками и подрядчиками. Кроме того, был упрощен контроль над ходом реализации проектов для удаленных наблюдателей. Так, руководитель проекта из Министерства обороны США может использовать CITIS для доступа к календарному плану работ и данным, поступающим от поставщиков и субподрядчиков. Таким образом, МОИС позволяет руководителю проекта прогнозировать возможные отклонения в выполнении заказов.

2. Расширение портфеля МОИС является стратегическим приоритетом развития компании «Dow Chemical» — одного из ведущих производителей химической продукции. Первым шагом в этом направлении стала самостоятельная разработка в 1998 г. системы электронного снабжения e-Mart (на базе платформы Ariba), которая используется для снабжения канцелярскими товарами и материалами для маркетинговых коммуникаций. Компания стала инвестором и участником двух электронных рынков химической отрасли — Elemica и Omnexus. Elemica обеспечивает платформу для соединения ERP-системы «Dow Chemical» с ERP-системами крупных бизнес-партнеров (поставщиков и потребителей химических препаратов). Электронный рынок Omnexus обеспечивает проведение трансакций по купле-продаже термопластических пластмасс, часто в рамках заключенных контрактов. Кроме того, компания использует электронный рынок Trade-Ranger для снабжения товарами, предназначенными для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации, а также рынок ChemConnect — для проведения отдельных закупок сырья и упаковки.

Использование механизмов электронных рынков позволило компании «Dow Chemical» значительно снизить затраты на закупку сырья и материалов, трансакционные издержки, а также благодаря динамизму проводимых сделок сократить уровень имеющихся запасов. Служба MyAccount@Dow предоставляет зарегистрированным покупателям возможность осуществлять трансакции, получать информацию о своих счетах, формировать отчеты, отслеживать заказы (включая их статус и информацию о транспортном средстве) и т. д. Благодаря ей была индивидуализирована работа с покупателями и повышено качество их обслуживания, увеличена производительность подразделения по обслуживанию клиентов и уменьшены соответствующие издержки. По словам М. Мюррелла, одного из директоров компании, ее работа стала эффективнее и больше фокусируется на покупателях.

3. МОИС электронного рынка B2B-Energo реализует прямое взаимодействие с ERP-системами участников торгов — энергетическими компаниями холдинга РАО «ЕЭС России». МОИС позволяет автоматически передавать информацию о проводимых закупках из ERP-системы заказчика на портал В2ВEnergo, что значительно сократило вероятность ошибок при вводе информации и снизило трансакционные издержки.

После проведения торгов МОИС автоматически отправляет в ERP-систему заказчика отчет о совершенной сделке, содержащий паспорт сделки, сведения о победителе, сумме, этапах проекта и т. д. Крупным предприятиям, ежемесячно заключающим десятки сделок, такая форма работы существенно облегчает контроль и ускоряет процесс закупки. Система также позволяет аккредитованным поставщикам подключать свои ERP-системы к порталу В2В-Energo для получения доступа к годовым планам закупок заказчиков, что дает возможность заранее составлять коммерческие предложения и готовиться к тендерам.

4. МОИС автомобилестроительного концерна «DaimlerChrysler» позволяет включать недельные прогнозы спроса в детальные заказы для поставщиков всех уровней. Это дает возможность в режиме реального времени распределять количество автомобилей определенной модели на число деталей и показатели, соответствующие профилю каждого поставщика (например, метраж конкретного типа ткани для автомобильных сидений).

Цепочка поставок автомобильной индустрии включает сотни поставщиков, многие из которых не связаны непосредственно с компанией-изготовителем. Сложность цепочки поставок обусловливает несвоевременность и ограниченность получения прогнозов поставщиками нижних уровней. Так, поставщики IV уровня, продукция которых характеризуется высокой изменчивостью спроса и 12-недельным сроком изготовления, раньше получали прогнозные данные только на две недели вперед, тогда как поставщики I уровня еженедельно получали месячные прогнозы спроса на 12−15 месяцев вперед и недельные прогнозы на 5—6 недель вперед. Как следствие, для своевременного выполнения текущих заказов поставщики нижних уровней были вынуждены содержать излишние запасы сырья и готовой продукции (для создания резервного запаса для удовлетворения колебаний спроса), что было связано с дополнительными затратами и создавало риск морального старения. Они также сталкивались с необходимостью оплаты сверхурочной работы и срочной переналадки оборудования ввиду поздних изменений в плане производства. Кроме того, они несли затраты по срочной транспортировке своей продукции.

Благодаря внедрению МОИС компания «DaimlerChrysler» смогла повысить осведомленность поставщиков на всех этапах цепочки поставок, что сократило задержки и затраты, которые несли поставщики из-за несвоевременности и ограниченности прогнозной информации.

5. Компания «Fruit of the Loom», производитель нижнего белья и спортивной одежды под торговой маркой «Activewear», предоставила МОИС своим дистрибьюторам для взаимодействия с клиентами — мелкими фирмами, наносящими изображения на майки. Так, при наличии у дистрибьютора нескольких складов и в случае отсутствия нужного товара на ближайшем из них система автоматически проверяет запасы на других складах и предлагает альтернативную доставку. При полном отсутствии нужного товара система рекомендует в качестве замены похожий продукт, при этом потребитель может принять или отклонить данное предложение.

Таким образом, МОИС связала электронными средствами всю дистрибьюторскую сеть компании «Fruit of the Loom» и обеспечила мелким фирмам комплекс услуг по полному удовлетворению их потребностей. Для них были реализованы возможности заказа товаров по электронному каталогу и отслеживания его выполнения, а также получения альтернативных предложений о замене отсутствующих на складе товаров и поиска нужной продукции на других складах.

6. Самым известным примером использования МОИС является разработка самолета «Boeing 777», осуществлявшаяся на основе создания его виртуального прототипа. С самого начала работа над ним серьезно отличалась от предыдущих разработок самолетов «Boeing». Впервые авиакомпании и пассажиры приняли активное участие в этом процессе, в результате машина, по признанию самой компании, оказалась наиболее потребительски ориентированным самолетом в мире. Это первый коммерческий авиалайнер, на 100 % созданный при помощи ИКТ. За все время разработки не было выпущено ни одного бумажного чертежа, самолет был предварительно собран на компьютере, что позволило избежать большого количества ошибок при его производстве.

7. МОИС компании «Dell Inc.», ведущего мирового производителя компьютерной техники, каждые 20 с агрегирует заказы, получаемые по телефону и Интернету, и анализирует сложившиеся потребности в материалах. Компания использует МОИС І2 SCM для сопоставления имеющихся запасов комплектующих с запасами поставщиков и формирует накладную на получение материалов, необходимых для выполнения поступивших заказов. По словам одного из менеджеров по снабжению компании «Dell Inc.», информация поступает от почти 200 систем поставщиков.

Сразу после получения заказа МОИС отсылает сигнал в информационную систему поставщика, осуществляющего отгрузку только тех материалов, которые необходимы для выполнения данного заказа.

Вице-президент компании «Dell Inc.» по управлению цепочками поставок Д. Хантер заявляет: «Мы составляем графики производства каждые 2 часа для всех линий на всех фабриках по всему миру, в результате мы поставляем материалы только на 2 часа работы вперед. Обычно мы обеспечиваем фабрики запасами на 5—6 часов вперед, включая запасы незавершенного производства. Это сокращает длительность цикла на наших фабриках и уменьшает площади складских помещений, которые теперь заняты под производственные линии «. Компания также предоставляет своим поставщикам безопасную систему экстранет, которую они могут использовать для ознакомления со специфическими условиями заказов, подтверждения своей готовности к их выполнению, получения информации о наличии необходимых материалов, контроля их качества, получения отчетов и т. п.

В результате, в компании «Dell Inc.» практически отсутствуют запасы (что особенно важно для компьютерной индустрии, характеризующейся быстрым изменением цен) и поддерживается четкое соответствие между потребностями заказчиков и структурой производства.

Как видно из примеров, использование МОИС позволило предприятиям достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Так, для компаний «McDonnell Douglas Aerospace», «Dow Chemical», РАО «ЕЭС России», «DaimleiЂhrysler», «Dell Inc.» факторами повышения конкурентоспособности стали снижение издержек и системная интеграция. Примеры компаний «Dow Chemical» и «Boeing» свидетельствуют об успешном использовании стратегии индивидуализации взаимоотношений с потребителями (служба MyAccount@Dow и разработка самолета «Boeing 777»), а компании «Fruit of the Loom» — о создании комплексного клиентского решения для потребителей II уровня.

Заключение

Следует также отметить, что условия сетевой экономики видоизменяют существующие (снижение издержек, дифференциация) и открывают новые (системная интеграция) факторы повышения конкурентоспособности. Уникальность продукта уступает место уникальности взаимоотношений, и на первый план в конкурентной борьбе выходит не соперничество с конкурентами, а сотрудничество со всеми участниками «расширенного предприятия». Роль МОИС в данном случае заключается в содействии и модернизации партнерских взаимоотношений с поставщиками, потребителями, другими бизнес-партнерами, таким образом укрепляя и расширяя их рыночную нишу, и в предоставлении комплексных решений для клиентов.

Использованы источники

1. Slywotzky A. J., Wise R. An Unfinished Revolution. «MIT Sloan Management Review» № 44 (3), 2003, p. 94−95.

2. demons E. K., Row M. C. Sustaining ГТ advantage: The role of structural differences. «MIS Quarterly» № 15 (3), 1991, p. 275−292.

3. Васильков И. Новая религия делового человека. Развитие Бизнеса. РУ. Все лучшее о развитии бизнеса, http://www.devbusiness.ru.

4. Гундарин М. В. Книга руководителя отдела PR. СПб., «Питер», 2009, 336 с.

5. Abоу М. Why a strategy based on technology alone camiot help organizations solve their business problems and achieve their business objectives? «Academic Site & Blog» .

6. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. «Journal of Management» № 17, 1991, p. 99−120.

7. Laudon К. C. Laudon J. P. Managing Information Systems — Managing the Digital Firm. «Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall», 2004, 534 p.

8. Козьe Д. Электронная коммерция. М., «Русская редакция», 1999, 288 с.

9. E-Commerce Exchanges. Making Informed Decisions, Applying Best Practices. «CAPS Research White Paper». McKinsey/CAPS Research, 2001, 44 p.

10. http://www.e-commerce.ru.

11. Supply Meets Demand at Dell Inc. Global Management Consulting, Technology and Outsourcing Services from Accenture. http://www.accenture.com.