Реинжиниринг бизнес-процессов. 
Реинжиниринг бизнес-процессов

1. Особенности разработки и внедрения проектов реинжиниринга в бизнес-процессы

Рассмотрим типовые методы и приемы, используемые при перепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное стягивание процесса значит соединение нескольких рабочих процедур (задач-операций)в одну работу. При этом фирма избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются сообразно единичным рабочим местам, а исполнители покоряются разным подразделениям фирмы. Целый новейший процесс выполняется либо одним сотрудником, либо командой в некоторое количество человек, что дозволяет убыстрить его на распорядок. Плюсами предоставленного варианта являются:

• — убавление числа ошибок и ограничение числа тружеников, занятых устранением последствий данных ошибок;
• — усовершенствование управляемости изготовления за счет убавления числа людей и верно распределенной ответственности меж ними.

Вертикальное стягивание действий — предоставление исполнителям права воспринимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в фирмы для принятия решений исполнители обязаны обходиться к управленческой иерархии (так как считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубочайших и многосторонних познаний, нужных для принятия решений). БПР расширяет возможности и увеличивает роль всякого из служащих в работе фирмы, что приводит к убавлению времени задержек, понижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на требования покупателей и т. д.

Исполнение шагов всякого процесса в натуральном распорядке, внедрение, наравне с линейным упорядочением работ, параллельное их прочерчивание, что приводит к сокращению времени и издержек. Соответствующим образцом тут является способ одновременной инженерии, примененный в конце 80-х лет компанией Коdас, который предугадывает при разработке и проектировании новейших изделий последовательно-параллельный подъезд на базе компьютерной технологии САD/САМ и встроенной БД. Мысль способа состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий конкретно на экране ЭВМ, а еще применении БД, берегущей текущее положение проекта. Раз в день в БД добавлялись итоги, приобретенные синхронно работающими группами проектировщиков, опосля что данная итоги инспектировались самими проектировщиками на объект обнаружения обоюдных несоответствий либо ошибок. Обнаруженные недостатки исправлялись немедля в различие от традиционной технологии, в каком месте «работу над ошибками» разрешено было изготовить чрез недельки и месяцы, когда синхронно разработанные доли изделия могли существовать собраны совместно. Срок выпуска изделий был сокращен практически вдвое, а цену снизилась на 25% -за счет такого, что новейший процесс дозволил формовать сборку изделия по его производства и избирать те конструкции, какие подешевле и легче в производстве.

Выполнение действий «различных вариантах — процесс наступает с проверочной процедуры, мишень которой: найти, какой-никакой вариант его реализации более идет в данной производственной ситуации. В обычных вариантах отделку запросов исполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем нужным этим и инструментариям, в трудных вариантах — работник приглашает профессионалов. Таковым образом, новейшие процессы сообразно сопоставлению с обычным стали наиболее светлыми и элементарными, так как любой вариант нацелен лишь на одну, подобающую ему, ситуацию.

Исполнение всякой работы вслед за тем, в каком месте это более целенаправленно — БПР распределяет работу меж подразделениями, устраняя лишнюю интеграцию, что приводит к увеличению эффективности процесса в целом. Спецы, работающие в фирмы, традиционно группируются в многофункциональные подразделения: вычисленный отдел, отдел заказов, транспортный отдел га т. д., мощами которых выполняются надлежащие работы. Но таковой метод функционирования нередко как оказалось слишком неторопливым и расточительным, так как спецы отделов обязаны сообразно почти всем вопросам обходиться друг к другу, до этого чем начать к выполнению" заказа отыскивай заявки покупателя. Опосля проведения БПР спецы получают вероятность действовать наиболее без помощи других и деятельно, решая все появляющееся вопросы в главном своими мощами.

Убавление числа проверок: На практике цену проверок нередко превышает цену утрат, какие имели бы пространство при неимении проверок. БПР дает вместо испытания всякого из исполняемых заданий укрупнение данных заданий и воплощение проверок и правящих действий в случае необходимости, что уменьшает время и цену проверок.

Минимизация числа согласований — БПР минимизирует количество согласований методом сокращения наружных точек контакта и, как последствие этого стирания граней меж многофункциональными подразделениями.

«Уполномоченный» менеджер гарантирует единственную точку контакта, — ежели процесс труден и интеграция невероятна, то «уполномоченный» менеджер:

• — ведет себя с заказчиком (покупателем)этак, как ежели бы он был серьезным за целый процесс;
• — дает ответ на вопросы клиента (покупателя)и постановляет его трудности;
• — владеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.

Доминирует гибридный централизованно-децентрализованный подъезд, — использование современных информационных технологий дает вероятность фирмы делать на уровне подразделений самостоятельно (децентрализовано), предохраняя за ними вероятность применения централизованных данных. К примеру, торговцы продуктов и услуг в регионах чрез мобильные средства связи имеют неизменный доступ к БД в штаб-квартире фирмы; получают информацию о стоимостях, спецификации продуктов и т. п.; употребляют её при составлении договоров, в итоге, во-1-х, отпадает потребность в бюрократических региональных структурах, во-2-х, увеличиваются результативность и свойство сервиса заказчиков (покупателей). Присутствие централизованной БД не мешает самостоятельной работе подразделений фирмы и упрощает их работу, разрешая обращаться без бесполезного бюрократического аппарата.

Почти все ассоциируют реинжиниринг с действием рационального убавления размера компании. Но это владеет пространство только в том случае, ежели реинжиниринг бизнес-процессов проведен неверно. Однако когда реинжиниринг исполняется уважительно, то эти 2 способа совсем разны. Вправду, находясь на границы экономического краха, фирма употребляет процесс рационального убавления собственного размера и разрабатывает схему увольнения персонала для такого, чтоб достигнуть нужной экономии. Когда реинжиниринг используется верно, то он сосредоточивается на целях, определенных в ходе стратегического планирования. Нередко осуществление данных целей просит роста ресурсов. В реинжиниринге ограничение издержек и сотрудников исполняется только опосля заслуги целей и реализации перепроектирования. В процессе рационального убавления размеров организации о сокращении издержек и персонала нередко сообщается до этого, чем хоть какое перепланирование станет окончено.

Для реинжиниринга главным является мнение бизнес-процессов: конкретно в этом содержится главное различие реинжиниринга как менеджмента действий от многофункционального менеджмента. Бизнес-процесс разрешено найти как совокупность разных видов деловитости, в рамках которой «на входе» употребляются один либо наиболее видов ресурсов, и в итоге данной деловитости «на выходе» формируется продукт, представляющий важность для покупателя.

Для воплощения такового управления нужна осуществление нескольких принципиальных причин.

• 1-ый — менеджмент действий владеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Фирмы нужно понизить, ежели не повредить в общем, организационные барьеры и сотворить рабочие команды, какие были бы кроссфункциональными. Это содействует наиболее прямому контакту с покупателями (и поставщиками) и взаимодействию с иными рабочими единицами.
• 2-ой причина содержится в том, что менеджмент действий становит на 1-ое пространство, до этого только, цикл времени. Мнение «цикл времени» разрешено найти как действительно измеряемое время от истока изготовления по конца, по завершения изготовления либо исполнения заказа либо сервисы. Это мнение различается от мнения «время изготовления». К примеру, фирмы требуется 20 минут, чтоб изготовить продукт, однако необходимо ожидать 15 дней для улаживания денежной стороны дела и ещё 5 дней, покуда веление о исполнении работы станет доставлен почтой. В этом случае целый цикл времени сочиняет наиболее 20 дней.

Третьей критической переменной для менеджмента действий является отбор. Значение этого фактора содержится в том, что заказчик не непременно обязан ожидать цельный день, когда ему доставят продукт, а может избрать определенное время в движение 48 либо 72 часов, и соответственная работа ручается доставку в назначенное время плюс минус тридцать минут.

Завышенное интерес к покупателю и его заинтересованностям является ключевой предпосылкой внедрения управления действиями в организации.

Способ управления действиями владеет принципиальное смысл для менеджеров и тружеников фирмы. Управление действиями подразумевает совсем иной подъезд к контролю над созданием. Этот способ менеджмента значит, что обычная служба управляющего основным образом в качестве контролирующего личика не формирует новейшей стоимости. Управляющий в управлении действиями является «хозяином действий», устанавливающим цели команды, инструктирующим, обучающим тружеников и облегчающим взаимодействие команды и организационную коммуникацию. Процессные команды сами сообразно себе состоят из тружеников, которых поощряют и обучают для такого, чтоб они работали на цели группы, такие как ублажение покупателя, понижение издержек, убыстрение цикла времени и т. д.

Есть ассоциация меж управлением действиями и партисипативным управлением (см. Партисипативное управление). Тяжело опротестовать тот факт, что одаривание возможностями при принятии решении принципиально, однако управление действиями, в особенности исполняемое средством реинжиниринга, представляет собой что-то большее, чем посадка новейших задач для команды. Практически кроссфункциональная бригада, исполняющая управление действиями, может существовать совершенно не аналогичной на самоуправляемые рабочие группы 1990;х гг. Крайние, в большинстве случаев, исполняют свою работу без наблюдателей, контролеров. Процессные команды принимают решения, обращаясь конкретно к роднику трудности, при этом кропотливо продумывая внутреннюю и наружную коммуникацию, формируя параллельные, а не поочередные, информационные каналы и метрическую систему оценки внутри группы.

Особенное интерес следует уделять развитию технологий. Наиболее передовые технологии изменяют исполняемую работу и вероятность ориентировать и согласовывать её, в итоге что значительно увеличивается дееспособность организации усиливать габариты подразделений, уменьшать непосредственный контроль и совершенствовать внутрии межорганизационную и кроссфункциональную коммуникацию. Децентрализованное принятие решений с ролью самостоятельных рабочих групп и проектных команд при помощи систем информационного контроля все более и более превалирует в организационных структурах. Таковая направление на партисипативное управление убавляет численность уровней в организации и на замену контролирующим функциям управления прибывают функции координации и помощи. Для этого требуется, чтоб организация пересмотрела роли управляющего и труженика (средством конфигураций культуры, образования либо стратегий реинжиниринга). Но для такого, чтоб хоть какой тип рабочей команды действовал отлично, необходимо справиться главные препятствия, а для этого нужно тщательное планирование, обучение и подготовка.

Управление действиями является главным звеном в стратегии преображения бюрократических организаций. Преображения в рамках реинжиниринга нацелены на убавление административного регулирования, понижение иерархичности организации, поднятие гибкости системы и её облегчение — эти цели преследуют большая часть реформ. Управление действиями подразумевает творение совсем другой структуры и расположение рабочих заданий, улаживание наилучшей коммуникации с покупателями и поставщиками.

Есть некоторое количество вопросов, на какие нужно ответствовать, до этого чем приступать процесс реинжиниринга фирмы.

В первую очередность необходимо взять в толк, отчего нужен реинжиниринг. Когда нынешняя служба организационных систем устаревает и нуждается в радикальных конфигурациях для такого, чтоб воздавать экономические потребности и подходить реалиям грядущего.

Еще в процессе реинжиниринга пытаются применять крайние заслуги в области информационных и коммуникационных технологий, какие разрешают использовать наиболее разные подходы к исполнению работы.

Дальше необходимо найти, что конкретно меняется в процессе реинжиниринга организации. Реинжиниринг сосредоточивается на главных рабочих действиях фирмы и перестраивает координационный менеджмент и системы помощи этак, чтоб они подходили не внутренним, а наружным потребностям. Особенное интерес уделяется сокращению и длительности действий изготовления продуктов и услуг, какие прибавляют цену главного продукта с точки зрения покупателя, совершенствованию технологий и коммуникаций для налаживания прямых связей меж поставщиками, производителями и покупателями, творению кроссфункционалъных рабочих команд, переориентированию административного аппарата на помощь, а не регулирование.

Еще необходимо изображать себе, для кого проводится реинжиниринг. Реинжиниринг ориентирован на покупателя, на предоставление ему продукта лучшего свойства как базы конкурентоспособности организации.

Тут еще необходимо постановить вопрос о том, когда следует приступать реинжиниринг. Его необходимо приступать, когда фирма прибывает к выводу, что её состояние является неприемлемым и наиболее желанны инноваторские конфигурации, а не обыденное усовершенствование коммерциала.

Для исполнения реинжиниринга есть 3 основных запросы:

• 1. Для такого, чтоб реинжиниринг содействовал решению приоритетных задач, нужна интерес в нем управляющих верховного звена.
• 2. Нужны высококачественные способы сопоставления имеющихся заморочек и ограничений, прикладываемых покупателями с прогнозируемыми нуждами и рыночными ожиданиями. Внедрение высококачественной методологии еще значит реализацию моделей перепроектирования, какие разрешено проверить на свойство и простоту внедрения.
• 3. Вовлечение наилучших профессионалов из разных многофункциональных областей для перепроектирования. Для новейшего и радикального решения собственных заморочек с поддержкой реинжиниринга фирма обязана притянуть наилучших профессионалов.

Для исполнения реинжиниринга нужно расположение повинностей снутри компании. Традиционно основной менеджер назначает управляющий совет на высшем уровне для такого, чтоб согласовывать процесс реинжиниринга в целом. Задачками данной группы являются координация и коммуникация. Для исполнения конкретно самого реинжиниринга формируется высококвалифицированная группа либо реинжиниринговая бригада, состоящая из профессионалов самой компании и завлеченных со стороны. Она занимается разбором и разработкой новейшего проекта. Кроме этого есть некий тип внутренней команды исполнения, которая следит за действием и плодами преображений. Часто вопросец реализации реинжиниринга так труден, что фирмы обязаны формировать особо переходную и интеграционную команду. Таковая бригада планирует нужные конфигурации в политике проведения работ обучения, в реинвестировании рабочей силы, в привлечении потребителей, в коммуникации и т. д.

Для проведения реинжиниринга фирмы традиционно требуется от 6 по 12 месяцев на анализ и перепланирование и от 12 по 18 для переориентирования и совершенной реализации разработок. Ежели мы применяем мнение совершенного цикла времени, то целый проект реинжиниринга занимает от 24 по 30 месяцев. Однако, этак как почти все его стадии имеют все шансы идти синхронно и проделываться сразу, разрешено добиться существенно скорее.

Реинжиниринг представляет собой не лишь процесс, однако и методологию. Будучи действием, он способствует фирмы избирать объекты реинжиниринга, формировать и передавать представления об конфигурациях, перепроектировать и вводить новейший процесс, перебегать от старенькых методик работы к новеньким, исполнять и облагораживать новейшие процессы.

Реинжиниринг бизнес-процессов еще является определенной методологией, подключающий трехступенчатый подъезд:

• 1. Картографирование действий. Собирание блок-схем (еще расплата издержек и совершенного цикла времени изготовления) такого, как фирма представляет сервисы и изготовляет продукты (нередко именуют разбором текущего состояния) и детализированное отображение такого, какие технологические средства употребляются.
• 2. Критика потребителей либо заинтересованных лиц. Определение насущных потребностей покупателей в товарах и услугах и их следующих рыночных ожиданий с поддержкой фокус-групп, выборочных опросов и встреч с клиентами. реинжиниринг управленческий бизнес маркетинг
• 3. Прогнозирование процессов. Продумывание того, как должны протекать рабочие процессы и разработка новых моделей инноваций и коренных улучшений (часто называют анализом будущего состояния).