Проблемы и перспективы мотивации на предприятиях беларусии

мотивация стимул работник Система мотивации может рассматриваться как совокупность трех видов воздействий или стимулов: нематериальные, смешанные и материальные. Каждый раз комбинация этих трех видов стимулов или воздействий будет разная в зависимости от целей организации, ее идеологии, характера бизнеса, отраслевых особенностей и конкуренции в ней, масштаба и формы собственности. Но успешную систему мотивации характеризует очень четкая сбалансированность этих элементов, и в разработке этих элементов будет очень полезен опыт развитых стран, но сегодня в Беларуси не могут работать многие принципы мотивации, разработанные на Западе.

При использовании теоретических моделей, разработанных на Западе следует по меньшей мере учитывать следующие соображения. При существующей экономической ситуации в Беларуси, существующих пропорциях различных форм собственности, уровне заработных плат и потребительской корзине вряд ли будут работать сложные типы поощрений и оплат труда, разработанные в развитых Западных или Юго-восточных экономиках. У нас не только не удовлетворяются элементарные материальные потребности, но и существенно может отличаться структура высших потребностей. Так базовое на Западе стремление к самореализации и успеху может быть менее выражено, чем потребность в безопасности и социальном согласии, социальной поддержке. При разработке нематериальных моделей мотивации следует учитывать серьезные отличия ценностей европейского и американского среднего класса и большинства населения Беларуси (см. табл.1).

Таблица 1. Ценности, свойственные для среднего класса.

Эта таблица наглядно отображает, почему у нас еще плохо работают такие популярные на Западе технологии менеджмента, как управление по целям. Многие материальные и смешанные формы стимулирования неприемлемы в силу неразвитости соответствующих макроэкономических институтов и разнице в моделях управления на уровнях предприятий.

Ограничено участие в акционерном капитале. Часто не выплачиваются дивиденды по акциям, поскольку на многих предприятиях нет прибыли. Невозможно использовать один из наиболее интересных материальных стимулов руководителей, таких как опционы, поскольку нет нормального фондового рынка. Нет возможности использовать многие смешанные стимулы при построении социальных пакетов: неразвита система страхования, здравоохранения и т. п.

И, наконец, следует учитывать существенную разницу в этических и социальных стандартах ведения бизнеса в экономически развитых странах и странах с переходными экономиками. При абсолютной непрозрачности и большой теневой составляющей (от 20 до 90% в разных отраслях) вряд ли будут работать принципы мотивации, разработанные в развитых легитимных экономиках.

Увы, но разрабатываемые внутренние системы мотивации не должны перешагивать критический уровень соответствия макро-экономической окружающей среде и культурным историческим особенностям развития нашей страны. Приведем пример из практики одной консалтинговой компании. В течение нескольких лет велось наблюдение за изменением системы управления и системы мотивации в одном банке. В начале руководство этого банка пыталось использовать некоторые прогрессивные модели западного менеджмента и, в частности, управление по целям. Система мотивации и оценки строилась на разработке адекватных индивидуальных целевых показателей. Для руководителей и специалистов устанавливались сферы ответственности, которые потом конкретизировались в экономических категориях: объем, прибыль, издержки и т. п. Далее определялись количественные и качественные показатели.

Например, объем кредитов оценивался в процентах роста к прошлому году, количество кредитных операций — в проценте сделок, подвергшихся критике со стороны правления банка, привлечение новых клиентов в количестве новых крупных вкладчиков денежного капитала и т. п. и достижение этих показателей очень жестко увязывалось с оплатой труда. Однако серьезных мотивационных эффектов внедрением данной системы достигнуто не было. Во-первых, многие белорусские сотрудники до сих пор критически относятся к возможности участия в процессе выбора целей. Во-вторых, данная мотивационная система была построена на большом количестве показателей и премиальное вознаграждение рассчитывалось по критериям с низкой стоимостью цены поощрения. Этим дискредитировалась сама идея целеполагания. Из нее вымывались две самые главные составляющие — направляющая и мотивационная. В сознании сотрудников исчезало видение перспективы развития их организации, нарушалась иерархия целей, а их внимание фиксировалось лишь на функции определения величины материального вознаграждения. В-третьих, внутренний дух конкуренции, соревновательности, карьеризма, внедряемый руководством по образцу организаций Уолл-Стрит с одной стороны, и строгие дисциплинарные требования, жесткий контроль со стороны службы безопасности с другой нарушили принципы социальной справедливости и социального партнерства в глазах персонала этого банка. Служба персонала предпринимала определенные усилия по сплочению и обучению сотрудников. Однако, несмотря ни на это, ни на усиленное внимание руководства к формированию имиджа престижного банка и престижности работы в этом банке, используемая мотивационная модель и организационная культура оказались неэффективны. Это сопровождалось стратегическими просчетами руководства и в области финансового управления, и работы с клиентами и т. д. И, как результат, большая текучесть кадров, разочарование лидеров в собственных способах руководства, в своих подопечных.

Однако, в Беларуси могут работать многие принципы, разработанные на Западе:

• * К сегодняшнему дню в некоторых отраслях экономики уже имеются зоны, в которых работают рыночные отношения. В частном секторе уже сформировался класс топ-менеджеров и специалистов высокой квалификации, у которых практически одни и те же мотивационные побуждения, что и у их западных коллег. Профессионалы нового поколения в возрасте нацелены на достижение успеха, ориентированы на будущее и учатся эффективно использовать и контролировать свое время. Сегодня эти специалисты надеются построить для себя карьеру в соответствии с западными образцами. Именно эта прослойка занятых в частном секторе будет выступать в качестве катализатора рыночных преобразований и повышения конкурентоспособности белорусских предприятий.
• * Сегодня Беларусь активно включается в мировое сообщество и международную конкуренцию, а соответственно мы просто вынуждены использовать мировой опыт в области мотивации персонала, но обязательно с учетом особенностей нашей страны.

А мировые тенденции в области мотивации таковы:

• * Использование мотивирующего руководства: определение ключевых задач организации, описание желаемых результатов поведения сотрудников, качественных и количественных показателей их деятельности, стимулирование и контроль за их достижением.
• * Развитие мотивационной среды организации: развитие идеологии и культуры, лидерства, ответственности, профессионального мастерства и командного духа.
• * Признание и использование оплаты как основного побудительного механизма и способы контроля, который должен быть использован для достижения целей бизнеса.
• * Более широкое распространение систем оплаты за знания и компетенции, способствующие решению ключевых задач развития организации, а не за место в иерархии.
• * Увеличение доли переменной части в доходе сотрудников всех уровней. Предоставление сотрудникам гибких льгот вместо традиционного набора материальных и смешанных поощрений.
• * Рассматривать эффективность работы фирмы как конечный критерий успеха в решении проблем мотивации и оплаты и менять их в соответствии с изменением задач развития организации и окружающей среды.

Таблица 2. Направления трансформации мотивационных систем в компаниях.

Эти подходы уже сегодня эффективно используются многими успешными частными компаниями в Беларуси с учетом специфики их бизнеса. Очевидно, что при макроэкономической трансформации нашей страны, они будут развиваться и совершенствоваться.