Рекомендации по работе с новыми сотрудниками

Воззрения таятся в глубине мозга, а поведение, подобно носу, торчит у всех на виду.

Э. Лэнд, американский бизнес-консультант

Одна из важнейших задач менеджера — правильно подобрать людей, провести расстановку на ключевые должности, сплотить группу и найти подход к каждому: все это объединяется термином «кадровая политика». Чем выше должностной уровень менеджера, тем больше внимания должен он уделять работе с кадрами. Кадровая политика включает в себя следующие направления работы: подбор и расстановка кадров; передвижение кадров по горизонтали и вертикали; формирование кадрового резерва; объективная система аттестации; создание благоприятного психологического климата.

Основа кадровой политики — профессиональный отбор. Целесообразность отбора кадров обеспечивает учет различий в физических и психических качествах людей, которые определяются индивидуальными врожденными особенностями (задатками, способностями) и условиями обучения и воспитания (социальные факторы развития). Сформировавшиеся индивидуальные различия предопределяют успешность каждого человека в той или иной профессиональной деятельности. Естественно, что разные специальности требуют разного уровня профессионального отбора, при этом многие качества могут быть сформированы уже в процессе деятельности, к тому же некоторые окажутся необязательными. Тем не менее ряд профессий предъявляет определенные требования к физическим или индивидуально-личностным характеристикам кандидата на должность.

Профессиональный отбор, как правило, содержит в себе несколько основных этапов: медицинский (состояние здоровья); образовательный (исходный уровень знаний); специальный (социальные характеристики); психологический.

Нас интересуют в первую очередь критерии психологического отбора. Смысл психологического отбора — в установлении соответствия между требуемыми профессией качествами и индивидуальнопсихическими особенностями личности. Например, требования к уровню развития моторной функции или образного мышления. Как показывают психологические исследования, успешность профессиональной деятельности будет тем выше, чем больше соответствующих профессиональных психологических качеств есть у кандидата.

Необходимость профессионального отбора определяется четкой выраженностью профессиональных качеств, дифференциацией между хорошими и плохими специалистами на основании этих качеств и наличием надежных, прогностических методов отбора.

Для оптимизации выбора профессиональной деятельности важно учитывать тип личности человека, оценить его внутренние особенности и предустановки. Достаточно простой и информативной является типология личностей, предложенная американским психологом Дж. Голландом. Согласно ей, выделяются следующие типы личности: реалистический — ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами; исследовательский — ориентирован на поиск; артистичный — ориентирован на эмоциональные проявления, самопрезентацию; социальный — ориентирован на взаимодействие с людьми; предпринимательский — ориентирован на влияние на людей; конвенциональный — ориентирован на манипулирование данными, информацией. В соответствии с концепцией Дж. Голланда доминантным становится один из указанных типов, но «чистые» типы встречаются достаточно редко, и в большинстве случаев на фоне доминантной ориентации личности другие ориентировки в разной степени составляют дополнение. Если доминирующая и дополнительная ориентации далеки друг от друга, как, скажем, реалистический и социальный типы, выбор карьеры становится затруднительным.

Работа с вновь поступившим сотрудником должна строиться очень корректно. От первых шагов на новом поприще зависит многое в будущей карьере. Какой прием окажет менеджер новичку, как будет организован процесс адаптации в организации — это определит дальнейшее отношение нового сотрудника и к работе, и к руководству. Насколько быстро он станет квалифицированным сотрудником, заинтересованным в своей работе, — в компетенции менеджера. Вхождение человека в новую группу связано с решением трех основных задач: собственно адаптации к новому окружению; аккомодации собственного поведения к требованиям организации; внесения изменений в организационное окружение.

При поступлении на работу человек обычно испытывает следующие психологические состояния: желание, чтобы его приняли, стремление произвести хорошее впечатление, высокие ожидания, прилив активности. Одновременно человек ощущает колебания самооценки, тревожность, неуверенность в собственной профессиональной пригодности, страх адаптации к отношениям с новыми людьми, потребность в поддержке и уважении. Новичка одолевают сомнения, хватит ли его знаний, сможет ли он освоить круг обязанностей и влиться в команду.

Начнем с самооценки. Все психологические исследования подтверждают, что чем выше самооценка, тем лучше человек обучается, быстрее адаптируется и меньше совершает промахов. Первое, что должен сделать менеджер при приеме на работу, — это повысить самооценку нового сотрудника. Даже в первый день работы новичка талант руководителя подскажет ему, на какие положительные моменты в поведении сотрудника следует обратить внимание, чтобы его поддержать (например, приход на работу в первый день без опоздания).

Далее — тревога. Тревога снижается, если все составляющие ситуации становятся понятными и предсказуемыми. Например, объясняя «новобранцу» его обязанности, не просто констатировать: «Мы принимаем Вас на должность секретаря», а обозначить круг конкретных заданий: «Вы будете готовить письма и документы, заниматься переводом текстов, каждое утро делать сводку биржевых новостей…», желательно с указанием точных требований и временных рамок («к 15.00 на столе должна лежать программа встреч следующего дня»). Необходимо показать рабочее место и все «орудия труда» (для секретаря это будут различные виды оргтехники).

Теперь — профессиональная пригодность. Менеджер, давая шанс новому работнику, должен определить период, достаточный для ознакомления с кругом обязанностей и освоения навыков, необходимых для выполнения заданий. В течение нескольких недель происходит адаптация к новому месту работы, и руководитель значительно облегчит (возможно, и ускорит) этот процесс, если обозначит перспективу: когда и какие навыки сотрудник должен освоить, к какому сроку должно завершиться обучение. Ясные ожидания стимулируют четкие действия. При обозначении сроков есть смысл дать новичку фору — прибавить одну неделю к реальному сроку профессиональной адаптации. Если дела пойдут хорошо, то сотрудник справится с задачей в положенный временной интервал, а оставшаяся лишней неделя будет служить еще одним стимулом для повышения самооценки.

И, наконец, адаптация к новому коллективу. Формального знакомства с каждым из членов группы недостаточно. Облегчат процесс адаптации краткие характеристики людей как личностей (информация об увлечениях, семье, ярких чертах характера и дружеских предпочтениях). Эти короткие «резюме» о сотрудниках, в том числе и о новичке, дадут возможность найти те точки соприкосновения, которые станут фундаментом включения нового сотрудника в единую, сплоченную команду.

Таким образом, адаптация работника на новом месте имеет две стороны: 1) приобретение профессиональных знаний и умений, овладение соответствующими трудовыми операциями и приспособление к условиям труда (профессиональная адаптация); 2) включение в данный коллектив в качестве полноправного его члена на основе интернализации как официальных, так и неофициальных социальных ролей (социальная адаптация).

В отношении адаптации сотрудника к новому месту работы принято выделять субъективные и объективные критерии. К объективным критериям относятся продуктивность деятельности, профессионально-квалификационный рост, стаж работы, социальный и профессиональный авторитет. Субъективными критериями адаптации являются степень удовлетворенности личности контактами с окружающими, условиями деятельности, а также собственными достижениями.

Исследования показывают, что большая часть увольнений происходит в первые полгода. Поэтому именно первые победы на трудовом поприще формируют дальний задел. Ощущение успешности «привязывает» к организации, позволяет видеть перспективу для карьерного роста. Сотрудник с самого начала чувствует свою значимость и для менеджера, и для сослуживцев, и для организации в целом. Если режим поощрений будет сохраняться, то организация решит проблему текучести кадров.

Но если новичок будет предоставлен самому себе, если менеджер ясно даст понять, что у него есть дела поважнее, чем возиться с каждым сотрудником, если коллектив примет нового сотрудника холодно, показывая, что внутригрупповые отношения уже сложились, если обязанности будут расплывчаты, а требования не конкретны, то вряд ли какое-либо материальное поощрение сможет удержать нового сотрудника. Основная масса трудностей, с которыми сталкивается новичок, порождается отсутствием информации о порядке работы и характерологических особенностях коллег.

Каждый раз, подбирая кадры для работы в своей группе, менеджер должен помнить, что отсутствие некоторых знаний — это явление временное, а сотрудника он принимает на постоянную работу. Имея желание, обладая инициативой, энергией и трудолюбием, можно овладеть необходимыми знаниями, а с опытом придет мастерство. Менеджер может оценивать своих сотрудников с точки зрения их текущих умений (а значит, и «неумений»), но может ориентировать членов группы на достижения, на то, чему они еще смогут научиться, т. е. оценивать их потенциал.

В период начала всеобщей компьютеризации в нашей стране, когда PC буквально ворвались на предприятия, бесцеремонно скинув с пьедесталов старые, добрые печатные машинки, многие руководители столкнулись с альтернативой: уволить сразу все машинописное бюро и набрать молодых «компьютерно грамотных» сотрудниц или ждать, пока машинистки сами разбегутся. Часть руководителей проявила прозорливость и поверила в своих людей. Опытным машинисткам со стажем была предоставлена возможность переквалифицироваться, освоив работу на компьютере. Преодолевая страх, консерватизм и инерцию мышления, большинство из тех, в кого поверили руководители, справились с поставленной задачей, а менеджеры помимо первоклассных работников на PC получили сотрудников, уже имевших опыт работы, знание специфики организации, а кроме того, и сложившийся за многие годы коллектив, доверяющий своему руководителю. Выиграли все. Те же машинистки, в чьи возможности не поверили, ушли на рынки, торговые точки или на пенсию с обидой на руководителя, государство и молодежь.

Кроме того, продуманный, организованный подход к адаптации новых сотрудников в группе может стимулировать творческую активность уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Если в ситуации новичка оказывается сам руководитель, то первой рекомендацией в отношении построения поведения будет следующая: «Не давайте скоропалительных обещаний и не делайте поспешных выводов».

Вновь пришедшему менеджеру можно опереться на следующие психологические советы.

• • Составьте список подчиненных и их должностных функций проанализируйте уровень выполнения сотрудниками вменяемых им обязанностей.
• • Понаблюдайте за поведением сотрудников, характером их общения друг с другом, оцените психологический климат группы.
• • Наведите справки о предыдущем начальнике и особенностях его отношений с подчиненными, поскольку эти сведения формируют те или иные ожидания в отношении вас.
• • Постарайтесь определить общие цели и методы организации.
• • Позаботьтесь о собственном имидже, первоначально даже стиль одежды влияет на авторитет.
• • Определите, какие ресурсы находятся в вашем распоряжении.
• • Определите, какие стандарты приняты в организации и по каким стандартам будете оценивать результаты вы;
• • Оставьте себе время для наблюдений и размышлений, а затем принимайте решение о необходимых изменениях.

Усилить возможности и значимость нового руководителя в организации помогут предложенные Н. Йосефовичем [45] следующие способы:

ищите возможности работать над важными и сложными заданиями и проектами;

• — узнайте организационные цели высшего руководства и старайтесь своей деятельностью помогать их достижению;
• — участвуйте в разрешении проблем;
• — помогайте боссу справляться с обязанностями;
• — старайтесь ладить с коллегами и подчиненными;
• — сопоставляйте личные цели с целями организации;
• — станьте союзником сильных, активных и удачливых личностей;

старайтесь занимать должность, где даются разнообразные задания, поощряются необычные новаторские подходы, где вознаграждается творчество;

• — принимайте участие в конференциях и собраниях;
• — обращайте внимание на то, что происходит вне вашего коллектива;
• — сообщайте о себе и своей деятельности;
• — ищите как можно больше контактов с высшим руководством;
• — продвигайте своих подчиненных;
• — осознайте роль и важность горизонтальных решений;
• — относитесь к окружающим доброжелательно.

Восприятие человеком собственного опыта и особенности адаптации к условиям и требованиям организационного окружения в значительной степени влияют на его поведение в организации. Люди ведут себя в одной и той же среде по-разному. Условно можно выделить две степени свободы, определяющие построение поведения индивида в организации. Принятие или неприятие существующих в ней форм и норм поведения разделение или неразделение ее целей и философии. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие, формируются четыре типа поведения человека в организации (табл. 3.3) [23].

Таблица 3.3

Типы поведения человека в организации.

Первый тип — полностью принимает ценности и нормы поведения. Человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в коллективе нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Подобный тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип — не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и форме поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации. Хотя он и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, отдавая предпочтение собственным. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

Третий тип — принимает ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Люди такого типа могут порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Они выглядят оригиналами. Однако если организация может себе позволить отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип — не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый «бунтарь», который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Раскройте содержание термина «кадровая политика».
• 2. Опишите основные критерии профессионального отбора.
• 3. Проанализируйте типологию личности, предложенную Дж. Голландом.
• 4. Сопоставьте основные положения типологии Дж. Голланда с типами профессиональной ориентации, предложенными Е. А. Климовым (см. Климов Е. А. Как выбирать профессию. М., 1990).
• 5. Каковы основные психологические принципы и рекомендации в работе с новыми сотрудниками?

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ

Рекомендации по уменьшению болезненности адаптации в новом коллективе [68]

• 1. Первые дни старайтесь сосредоточить все внимание на работе (чтобы группе стало ясно, какой вы специалист), а в остальных случаях молчать.
• 2. Постарайтесь понять цель группы, цели отдельных группировок и цель каждого; держитесь подальше от агитаторов разных группировок.
• 3. Продемонстрируйте свои цели в группе (руководителю должно стать ясно, что ваши действия будут направлены на улучшение состояния дел группы и укрепление положения руководителя).
• 4. Воздерживайтесь от передачи слухов, разговоров, свидетелем которых вы оказались.
• 5. Когда с вами на контакты выйдут лидеры, больше слушайте, остерегайтесь превратиться в осведомителя; с первых шагов начинать войну с лидером бесперспективно.
• 6. Если вы не войдете ни в одну из группировок и ваша деятельность будет эффективна, то через некоторое время вокруг вас сформируется группа с целями, аналогичными вашим, и вы будете в ней лидером.
• 7. Если вам удастся наладить отношения с руководителем, избежать интриг, то не исключено, что при переходе начальника на другую должность он порекомендует на старое свое место вас (продвигают, скорее, человека со стороны, так как «свой» часто входит в какую-то группировку и руководить всем подразделением не сможет).