Вопросы для самопроверки

• 1. Что такое атрибуция? В чем заключается особенность теорий атрибутивного лидерства. Расскажите об особенностях теории Хайдера, ковариационной модели Келли, теории атрибуции Митчелла и Вуда. Как атрибуции лидера влияют на его поведение?
• 2. Что во взглядах на лидерство объединяет атрибутивные теории? Какие перспективы исследования лидерства в этом направлении вы видите?
• 3. Что такое харизма? Какие теории исследуют природу харизматического лидерства? Изложите суть каждой теории харизматического лидерства.
• 4. Чем отличается теория харизматического лидерства от транзакционного лидерства?
• 5. В чем сущность трансформационного лидерства? Приведите примеры трансформационного лидера в современном бизнесе. Докажите, что он обладает характеристиками трансформационного лидера.
• 6. Приведите примеры компаний, в которых осуществляется ответственное лидерство.

Вопросы для обсуждения в группе

I. Прочитайте выдержки из интервью с главой компании Continental Airlines Гордоном Бетуном. Обсудите в группе, какие идеи ответственного лидерства использует в своей практике Бетун. Как это отражается на работе компании?

«Гордон Бетун пришел в Continental Airlines в 1994 году, а спустя два года стал ее CEO и председателем совета директоров. За прошедшие годы он побывал в списке 25 лучших глобальных менеджеров по версии Business Week и назывался шестым среди 50 лучших CEO по версии журнала Worth.

Такова природа человека: если вы относитесь к нему как к мебели или цените меньше остальных, он готов зайти очень далеко, лишь бы показать, как вы в нем ошибались. Если у руководителя для каждой функции — свои принципы работы, и он с презрением относится к тем, кому вроде бы легко найти замену, в один прекрасный день он обнаружит, что часы перестали идти. Какая-то мелкая деталь вышла из строя — и весь механизм остановился.

Перед тем как я стал CEO, стратегия Continental состояла в следующем: стать авиакомпанией с самыми низкими издержками. Низкие издержки — это была наша притча во языцех, наш Святой Грааль. Это, как если бы в самолете был только один прибор — спидометр. Скорость важна, но не она одна. Если самолет на большой скорости врезался в гору, ведь не скажешь, что полет удался, правда? Когда такое происходит, все спохватываются: постойте, может издержки — это еще не все? Предположим, что у нас не авиакомпания, а пиццерия. Если мне будут платить за снижение издержек, я просто перестану класть в пиццу сыр и еще буду за это премии получать. Это не то, к чему мы стремимся.

По результатам последнего опроса журнал Hispanic назвал компанию одним из лучших работодателей. Почему? Все дело в нашей атмосфере — люди вовлечены в принятие решений и чувствуют, что их ценят. Я не знаю ни одного человека, которому бы это не нравилось. Дело не в премиях и наградах, а в том, как к ним относятся. Признавать вклад людей в общее дело, ценить их и обращаться с каждым как с полноценным членом коллектива — вот и весь секрет, чтобы люди хотели у вас работать.

Чтобы узнать больше о Continental Airlines, посетите официальный веб-сайт компании: www.continental.com" [56].

II. Познакомьтесь с размышлениями Питера Джоба (компания Reuters) об особенностях международного лидерства, об управлении в кросс-культурной среде. Согласны ли вы с его высказываниями? Обсудите в группе. Выскажите свое мнение.

«Каждый (руководитель) считает свою культуру лучше других. Прежде всего, руководителю следует отыскать положительные характеристики новой для него культуры. Одно из важных качеств хорошего руководителя — оптимизм, в том числе оптимизм в отношении способностей других людей. Недооценка способностей людей крайне опасна; к несчастью, в международном бизнесе это не редкость. Потому так важен оптимизм.

Другое важное свойство руководителя — любопытство и терпимость к различиям. Хороший руководитель с большим интересом глядит на то, как ведутся дела в другой среде. Людям свойственно неприязненно относиться ко всему чужому. Именно так было, когда мы столкнулись с японской культурой. Изза различия в манерах и подходах мы думали о японцах плохо, не понимали их, да и хотели ли понять? Но стоит отбросить предубеждения, проснется интерес, а когда люди почувствуют интерес, они охотно расскажут вам о своей культуре и методах работы. К примеру, первое время люди с Запада даже не пытались учить японский, чтобы не дай бог не допустить ошибки и не обидеть партнеров по переговорам. Типичный стереотип, притом далекий от реальности. Знание иностранного языка всегда пригодится. Не обязательно вести на нем переговоры, достаточно просто проявить интерес и выказать уважение.

Западный менеджер больше не воспринимается как «подарок Господа миру». Процесс познания других культур также избавляется от мифов. Теперь обращают меньше внимание на манеры, и больше — на установки. Конечно, во время международных переговоров нужно соблюдать базовые правила приличия, однако гораздо важнее иметь позитивный настрой, демонстрировать доверие к партнеру и ответственность за общее дело, нежели, к примеру, говоря пофранцузски, соблюдать правила употребления «ты» и «вы».

Чтобы узнать больше о Reuters, посетите официальный веб-сайт компании: www.reuters.com" [56].

III. Предположим, вас отправляют на год на производственное предприятие вашей компании в Китай. У вас будет начальник-китаец. Какие национальнокультурные особенности этой страны нужно учесть? Какие возможные характеристики этого руководителя приходят вам в голову еще до отъезда?

IV. Найдите фильм как иллюстрацию проявления харизматичного лидерства в бизнесе. В каких формах поведения у героя (-ев) проявляются черты харизматичного лидера. Проанализируйте их с позиций известных вам теорий харизматичного лидерства.^[1]

Найдите в тексте положения, которые являются отражением транзакционного лидерства.

«Технический прогресс оказывает сильнейшее влияние на крупные секторы экономики. На рынке осталось не так-то много тихих уголков. Главное сейчас — соблюсти равновесие между выгодами быстрых и масштабных изменений и рисками промедления. В какой момент совершить решительный шаг? На что сделать самую крупную ставку? Эти вопросы мучают меня постоянно. Ответов на них не найти в учебнике. Между тем стоять на месте уже небезопасно. Еще из биологии известно: кто не приспосабливается — тот «не жилец».

Ни один CEO крупной компании сам бизнесом не занимается. Мы только присматриваем за теми, кто занимается бизнесом, и время от времени вмешиваемся. Лидерство — это не то же самое, что иерархия. Лидерство — это личный выбор человека. Можно заставить людей исполнять приказы. Это отнюдь не иррациональная система; собственно, она преобразовала мир в ходе Промышленной революции. Однако большинству людей она совсем не по душе. И если вдруг вам нужны инновации, то вот их-то в приказном порядке никак не получишь. Зато если создать климат, в котором люди будут чувствовать себя хорошо, число сопротивляющихся сразу пойдет на убыль.

Моральный дух нельзя поднять при помощи вранья. Это путь в никуда. Когда я встаю перед решением, которое может ослабить дух в ключевой момент, я откладываю решение. В отношениях оно ведь как аукнется, так и откликнется. Станете манипулировать рабочими — и они примутся манипулировать вами. В модели классового общества Маркса было так: верхи манипулируют низами, а низы в свою очередь верхами. Таким путем инновации не получить. Вы не представляете, какое колоссальное количество времени и сил уходит на то, чтобы побороть отсутствие доверия между людьми. Посмотрите, во что обходится компаниям недостаток доверия. По всему выходит, что честная организация намного эффективнее. Честность — самый деловой, разумный подход.

Чтобы узнать больше о Monsanto, посетите официальный веб-сайт компании: www.monsanto.ru" [56].^[2]

Деннис Джонс, исполнительный вице-президент и информационный директор FDX Corporation, материнской компании FedEx, рассказывает: «Наши пути пересеклись лет 20 назад, в финансовой службе. У Лори невероятная харизма, огромный энтузиазм и невероятная приспособляемость. Она ведет людей туда, куда они ни за что не пошли бы одни. Плюс, она умеет сделать так, чтобы все шли в одном направлении».

В 1994 году, когда все уже предвещало грядущий технологический прорыв, Такер организовала у себя дома на выходных регулярные совещания с сотрудниками. Она хотела, чтобы люди в свободной обстановке подумали над новыми путями электронного общения FedEx с потребителями. Как вспоминает Берри, на самом первом совещании «мы впервые осмелились мыслить стратегически, дальше, чем на ближайшие 90 дней. Ох, и пришлось же нам попотеть». Одним из результатов тех совещаний стало решение о создании программы, которую клиент мог бы запускать прямо на своем компьютере. Была собрана команда из 100 человек для разработки новой версии системы, могущей работать на любом компьютере, включая Macintosh. «Она направляла работу и каждую неделю проверяла ход дела», — вспоминает Берри.

Такер по-прежнему проводит регулярные заседания со своими вице-президентами, и практика начала распространяться на всю компанию. «Эта компания всегда слушала своего клиента, — говорит Такер. — Теперь нужно научиться ускорять клиента. Времени на мелкие усовершенствования нет».

Вспомним высказывания Гордона Бетуна. Немного разовьем ту историю. Когда в 1994 году Бетун пришел в Continental, компания стояла на грани банкротства. В 1994 году видение авиакомпании заключалось в том, чтобы стать самой дешевой компанией отрасли. После бурных дискуссий, когда уныние и отчаяние в среде сотрудников достигли пика, было сформулировано простое видение: «Идем дальше». Эта простейшая тема родилась из осознания, что прошлое компании — не поможет нам избежать банкротства. Ничто в прошлом не могло вдохновить нас на будущее. Объединяющим лозунгом времен преобразований стала фраза: «Сделаем это быстро, немедленно и все сразу».

Видение «Идем дальше» покоилось на четырех краеугольных камнях:

Чтобы выиграть, надо летать — сменить рынки, сделав акцент на Хьюстоне, Ньюарке и Кливленде, и изменить состав клиентуры, сделав упор на путешествующих бизнесменах.

Финансировать будущее — сменить стратегию финансирования, накопить наличных от продажи второстепенных активов и рефинансировать покупку новых самолетов.

Сделать надежность работы нормой жизни—Изменить впечатления клиентов от обслуживания, включая тщательное соблюдение графика вылетов и прилетов.

Работать сообща — сформировать культуру радостного труда и вернуть сотрудникам веру в высшее руководство.

В течение 15 лет было так: чтобы сделать карьеру в Continental, надо было утопить соперника, чтобы получить его место. В течение нескольких месяцев после начала преобразований 50 из 61 руководителя высшего звена были заменены 20-ю новыми людьми. Сокращение бюрократии и затрат способствовало формированию новой культуры. Все новые менеджеры должны были обладать тремя качествами: быть яркими личностями, стремиться сделать дело и быть командными игроками, то есть относиться к людям с уважением и вести себя честно, и тем самым создавать атмосферу сотрудничества и радости. Когда людей увольняли, высшее руководство с особой щепетильностью соблюдало условия контрактов и давало людям возможность уйти с честью" [56].

VII. Просмотрите в течение недели различные телепередачи: новости, политические ток-шоу, публицистические выпуски и т. д. (один-два в день). Записывайте упоминание слов, связанных с лидерством (например, «лидер», «харизма», «сторонники лидера» и т. п.), и то, в каком значении они употребляются. Результаты оформите в виде сообщения и обсудите их в малых группах на учебных занятиях, уделяя внимание следующим моментам:

• • частота использования слов-терминов, относящихся к теме «лидерство»;
• • в каком контексте употреблялись «лидерские» слова и к кому они относились;
• • типы телевизионных передач, в которых было выявлено наибольшее количество «лидерских» слов;
• • общая направленность темы лидерства в современных СМИ.

• [1] Познакомьтесь с точкой зрения Роберта Шапиро — главы компанииMonsanto.
• [2] Прочитайте кейсы с описанием опыта работы двух известных компаний: FedEx, главой которой долгое время остается Лори Таккер, и Continental, возглавляемой Г. Бетуном с 1994 г. Найдите в текстах свидетельства трансформационного лидерства. Одинаково ли они проявляются в разных компаниях? Присутствуют ли гендерные различия в проявлениях трансформационноголидерства у глав названных компаний? «Осмысление радикальных изменений и стратегических просчетов — неотъемлемая часть работы Лори Такер. «Лори требует, чтобы бы мы делалиобоснованные предположения», — рассказывает Дотти Берри, вице-президенткомпании, проработавшая с Такер 20 из ее 21 года в FedEx. «Девять раз из десяти ты ошибаешься, но как еще найти тот единственно правильный подход? Худшее, что ты можешь сделать, по мнению Такер, — это не сделать ничего. Лори — она такая искренняя, такая настоящая, такая доступная. Люди охотноделятся с ней, причем и хорошими новостями, и плохими». Такер сражается с двумя главными проблемами, в наши дни стоящимина повестке дня любой компании: что бы такое придумать, чтобы произвестина клиента неизгладимое впечатление, и как овладеть мощью Сети. Она (вместес 7 вице-президентами и 6000 сотрудников в подчиненных ей подразделениях) отвечает за ощущения клиентов при общении с компанией в Сети, по телефону и в 1400 центрах обслуживания. Роль Такер состоит в том, чтобы бросатьвызов нынешним методам ведения бизнеса. «Моя задача — вести компаниювперед. — говорит Такер. — Наше подразделение — это ее передовой отряд».