Обзор технологий интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок

Рассмотрим более подробно три концепции (технологии) интегрированного планирования и управления запасами — Б&ОР, VMI, CPFR — из сводки основных концепций, которая приведена в табл. 1.1 параграфа 1.2 (ч. 1).

Технологии S&OP, VMI, CPFR сегодня все чаще используются передовыми компаниями для достижения конкурентных преимуществ.

Технология S&OP — совместное планирование продаж и операций (производства)

Благодаря развитию интеграции и кооперации в цепях поставок в последние годы этой технологии уделяется все большее внимание. Как было указано ранее в параграфе 6.1, данная технология в первоначальном виде являлась и по настоящее время используется в качестве одного из стандартных функциональных модулей КИС класса MRP U/IiRP. С развитием У ЦП программных приложений модуль S&OP стал играть одну из ведущих ролей среди интегрированных технологий производства и логистики, превратившись, по существу, в инструмент синхронизации планов и оптимизации запасов не только на уровне предприятия, но и в цепи поставок в целом.

В самом общем случае планирование продаж и операций — это набор бизнес-процессов, помогающий компании поддерживать баланс спроса и поставок. В него входят: объемное планирование продаж и операций; прогнозирование продаж и планирование спроса; планирование потребности в ресурсах; составление главного календарного плана производства и других графиков для поставок.

Практика многих компаний показала, что технология совмещенного (синхронного) планирования продаж и операций позволяет достичь следующих преимуществ:

• • обеспечить связь между стратегическим видением (бизнес-планом) фокусной компании цепи поставок и операциями, проводимыми каждым ее подразделением и отдельными контрагентами цепи в реальном масштабе времени;
• • связать финансовые показатели компании и выраженные в денежных единицах бизнес-планы с планами производственными, исчисляемыми в штуках, партиях и тоннах;
• • составить и исполнить реалистичный стратегический план продаж (бизнес-план), потому что планы всех уровней сбалансированы с доступными (или планируемыми) производственными и логистическими мощностями. Долгосрочный бизнес-план, в свою очередь, служит основой для принятия решений об инвестициях в новые производственные и логистические мощности цепи поставок.

Основные параметры процесса 5&ОР сведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Параметры процесса 5&ОР

Процесс планирования продаж и операций оформляется как цикл совещаний (этапов), повторяющихся в одной и той же последовательности каждый месяц, и принятие управленческих решений подчинено этому циклу. Каждый этап подразумевает значительный объем управленческой работы, кульминацией которой является ежемесячное совещание, на котором собираются менеджеры, отвечающие за соответствующие аспекты проблемы (рис. 6.7).

Этап первый. Новые товары и услуги. На этом этапе обсуждается план запуска новых продуктов и (или) услуг. В этом плане сливаются воедино стратегия управления жизненным циклом товаров, имеющихся в портфеле фокусной компании цепи поставок; видение разработчиками научно-технического отдела тех направлений, в которых будет происходить развитие потребительских свойств товаров в этой индустрии; управление инновационными процессами в компании; производственные планы и возможности заводов; маркетинговая политика компании.

Рис. 6.7. Последовательность этапов процесса планирования продаж.

и операций.

Этап второй. Планирование спроса. На этом этапе инновационный план с первого этапа процесса, маркетинговая политика и опыт продаж в прошлом превращаются в утвержденный руководством бизнес-подразделений план продаж, основанный на предположении о том, что производственные ресурсы имеются в наличии. Это так называемый нестесненный прогноз спроса (unrestricted demand plan).

На рис. 6.8 показан процесс прогнозирования спроса, в котором участвуют подразделения маркетинга и продаж компании. При этом учитываются рыночные тренды, промоакции, стратегические ориентиры увеличения продаж и другая релевантная информация.

Рис. 6.8. Процесс прогнозирования спроса.

Для целей прогнозирования могут применяться самые разные методы: от простейших, типа скользящего среднего, до сложных многофакторных моделей прогнозирования, например прогнозирования с использованием теории случайных процессов, функций с гибкой структурой и т. п. Главное, чтобы исходная информация была достоверной, а процессы адекватно идентифицированы.

Этап третий. Производство и закупки. На данном этапе происходит важнейший этап увязывания маркетинговых и бизнес-планов с планом производства, именно на этом этапе обнажаются все дисбалансы в сводном планировании цепи поставок. Самый сложный момент здесь — это перевод плана с языка маркетинга, понятного топ-менеджменту, на язык рабочих центров и производственных мощностей, понятный производственникам. Задача многократно усложняется при наличии сложной сетевой структуры цепи поставок, где производство рассредоточено по большому числу заводов и рабочих центров. В этом случае особенно трудно и в то же время особенно важно правильно объединить товары в семейства для целей S&OP.

Этап четвертый. Согласование спроса и предложения. Здесь решаются вопросы, относящиеся к компетенции руководства, которые возникли в ходе первых трех этапов и которые должны быть решены в свете стратегии бизнеса фокусной компании. Как уже упоминалось, это могут быть проблемы нехватки производственных мощностей, решения об инвестициях в основные активы, достижение согласия о том, какой сценарий развития цени поставок принять за основу. Обычно этот этап собирает как руководителей бизнес-подразделений фокусной компании, так и представителей основных контрагентов, ответственных за планирование и поставки.

Этап пятый. Утверждение консолидированного плана. Для большой географически распределенной корпорации, объединяющей несколько десятков заводов, несколько бизнес-групп, каждая из которых состоит из нескольких бизнес-подразделений, пятый этап является особым — высшее руководство фокусной компании консолидирует планы всех бизнесподразделений и производственных мощностей в единый сценарий развития финансовых показателей цепи поставок. Ежемесячно оцениваются результаты прошедших периодов и сравниваются с ранее составленными планами, причины отклонений выявляются и анализируются. Соответствующие корректирующие действия находят свое отражение в консолидированном и сбалансированном бизнес-плане с временным горизонтом в несколько лет.

Принципиальным отличием пятого этапа S&OP является то, что к моменту проведения этого совещания все планы, составленные ранее на языках маркетинга, производства, логистики, отдела обслуживания клиентов, переводятся на язык единого отчета о прибылях и убытках, прогноза потоков денежных средств и баланса фокусной компании.

Заключительный этап планирования — это перевод планов, составленных в ходе процесса планирования продаж и операций на уровне семейств товаров и услуг, в главный календарный план производства {Master Production Scheduling), представляющий собой предполагаемый график производства конечных продуктов, товаров и (или) услуг.

Основными выгодами для контрагентов цепи поставок при внедрении интегрированной технологии S&OP являются:

• • повышение операционной эффективности производства и логистики;
• • уменьшение страховых запасов в цепи поставок;
• • прозрачное управление финансами и согласование финансовых планов с бюджетными ограничениями;
• • единый набор интегрированных показателей (KPI), поддерживающий действия, направленные на решение обнаруженных проблем в цепи поставок при согласовании планов продаж и производственных операций.