Маркетинг персонала

ВВЕДЕНИЕ

Составной частью управления предприятием является управление персоналом, которое должно быть направлено как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.

Работники кадровой службы, занимающиеся маркетингом персонала, сталкиваются с практической задачей по созданию привлекательного образа своей компании на рынке труда, а именно: как, с одной стороны, сформировать требования к персоналу, как потенциальному, так и действующему, и как, с другой стороны, выявить запросы (требования) к работодателю, предъявляемые потенциальными и штатными сотрудникам.

Эффективное управление предприятием практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, т. е. персоналу. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту производства, могут относиться безразлично к деятельности предприятия, на котором они работают, а могут и противостоять нововведениям. Труд может быть эффективным в комплексе с организацией производства и управления.

Перед предприятием встаёт задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объёме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника. Достижение этой сбалансированности может быть достигнуто за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом. Использование маркетинга поможет найти согласование между рыночными условиями, возможностями предприятия и интересами каждого его работника. Оно позволит производить отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда и своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

На основании вышеизложенного, тема курсовой работы «Маркетинг персонала» является в наше время одной из наиболее актуальных.

Объектом исследования является предприятие — Общество с дополнительной ответственностью «Технологии безопасности».

Предметом исследования — действующая в этой организации система маркетинга персонала.

Целью работы является изучение теоретической и практической значимости темы на основе представляемого материала по ОДО «Технологии безопасности» за последние три года (2008;2010 гг.).

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

ѕ в первой главе рассмотреть сущность и значение маркетинга персонала и его теоретические основы.

ѕ во второй главе дать организационно-экономическую характеристику деятельности ОДО «Технологии безопасности», проанализировать состав и численность персонала организации, проследить тенденции его развития.

ѕ в третьей главе провести анализ и предложить мероприятия по совершенствованию работы отдела кадров ОДО «Технологии безопасности».

Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили: данные статистической и бухгалтерской отчетности ОДО «Технологии безопасности», статистическая отчетность Беларуси, данные периодической печати.

В процессе исследований, анализа и систематизации полученной информации применены методы наблюдения, группировки, сравнения и экономико-математические методы.

1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА Маркетинг персонала является относительно новым понятием. В мировой практике управления человеческими ресурсами он нашел свое применение лишь в начале 90-х гг. прошлого столетия, а в белорусской практике управления персоналом эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами.

Следует отметить, что даже в этих немногих случаях функции маркетинга часто подменяются функциями планирования потребности в персонале и организации рекламной кампании. При этом определение и покрытие потребности в персонале носит, как правило, так называемый «реактивный» характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу.

В современной теории и практике управления персоналом сформировались два подхода к понятию маркетинга персонала.

Согласно первому, маркетинг персонала — это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.

Согласно второму подходу, маркетинг персонала — это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга. При этом первый служит методологической основой второго.

Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения работника, который своим трудом способен создавать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила.

При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

§ профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений и навыков;

§ физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;

§ психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

§ специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.

1.1. Внутренние и внешние факторы маркетинга персонала Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов, основными из которых являются:

§ поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

§ анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;

§ разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование планов маркетинга персонала);

§ реализация намеченных мероприятий.

Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале.

При этом под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности.

Рассмотрим основные внешние факторы маркетинга персонала:

1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие.

Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются:

ѕ спрос на персонал;

ѕ предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободного персонала)

2. Развитие знаний общества о продуктах труда, их дизайне и технологии изготовления, что определяет направления изменений характера и содержания труда. Это, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения.

3. Преобладающие потребности населения в том регионе, где работает предприятие. Это является следствием благосостояния общества и доминирующих там социальных отношений, что позволяет определить мотивационные механизмы управления потенциальными сотрудниками.

4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения.

5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Знание этих особенностей способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров.

Основными источниками информации о существующем и будущем рынке труда являются:

ѕ аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

ѕ информационные сообщения центров занятости;

ѕ специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

ѕ рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

ѕ проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;

ѕ учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центрах обучения.

Под внутренними факторами маркетинга персонала понимаются такие, которые предприятие в значительной мере может контролировать и на которые может оказывать воздействие. Наиболее важными из них являются следующие:

1. Миссия организации, ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.

2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при выработке маркетинговых мероприятий.

3. Кадровый потенциал предприятия, который определяет совокупные возможности коллектива предприятия и возможности покрытия потребности в персонале за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала.

В управленческой функции «маркетинг персонала» можно выделить следующие задачи:

ѕ определение затрат на привлечение и развитие персонала;

ѕ выбор путей покрытия потребности в персонале;

ѕ высвобождение работников из производства;

ѕ распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;

ѕ участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодатеей.

1.2. Определение запросов (требований) к персоналу и к работодателю Маркетинг персонала следует отнести к виду деятельности, который направлен на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон, вступающих в трудовые отношения друг с другом. Можно сказать, что одним из главных положений персонал-маркетинга является равноправие сторон трудовых отношений в ходе их оформления и непосредственной реализации. Исходя из этого, одной из главных задач является определение, с одной стороны, требований к персоналу (как потенциальному, так и действующему), предъявляемых работодателем, и, с другой стороны, выявление тех требований или запросов к работодателю, которые предъявляют потенциальные и штатные сотрудники.

Выполнение указанной двусторонней задачи происходит на основе маркетинговых исследований внешнего и внутреннего (по отношению к работодателю) рынка труда.

1.2.1 Определение запросов (требований) к персоналу Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов.

Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте.

Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат.

Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.

Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов.

Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата. Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности.

В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).

Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры.

В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач.

Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки.

Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т. п.

1.2.2. Оценка требований к работодателю Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда.

Как результат — позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений.

Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса.

Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. 5, с.111]

Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т. п.

Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда.

Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников.

К таким способам следует отнести:

§ опрос целевых групп потенциальных соискателей на систематической основе;

§ составление статистики, дифференцированной по основным факторам текучести кадров, потерь рабочего времени;

§ опрос соискателей (в форме анкетирования или собеседования) об их представлениях и ожиданиях с точки зрения позитивного имиджа работодателя на рынке труда;

§ выявление мнений объектов-посредников на рынке труда (фирм по подбору персонала, консультантов кадровых центров, служб занятости и т. п.);

§ опрос сотрудников организации о соответствии их ожиданий реальным проявлениям имиджа работодателя.

Запросы и ожидания разнятся у каждого отдельного соискателя, но если их обобщить, то можно увидеть, что ожидания, например, молодых специалистов экономического профиля более сходны между собой и менее сходны с запросами, например, молодых специалистов технического профиля. Характеристики целевых групп в маркетинге персонала являются основой для сегментирования рынка труда. Система ценностей различных целевых групп является достаточно динамичной. Она постепенно изменяется с течением времени, хотя эти изменения в ряде случаев могут носить и скачкообразный характер.

В соответствии с выделенными ранее функциями труда может быть сформирован состав запросов потенциальных и штатных сотрудников к работодателю.

В качестве запросов, преобладающих в целом на рынке труда, можно выделить:

§ доход сотрудника;

§ его карьерные шансы;

§ уровень сложности предлагаемых работ;

§ достаточно быстрый рост ответственности;

§ корпоративный стиль управления;

§ гибкую организацию рабочего времени;

§ разнообразие выполняемых работ;

§ комфортный социально-психологический климат в организации и т. д.

Как уже отмечалось, запросы, или требования к работодателю, имеют различный приоритет для различных целевых групп маркетинга персонала.

Кадровым работникам необходимо отдавать себе отчет в том, что изменение ценностей в обществе в долгосрочном периоде влияет на ожидания и запросы различных целевых групп к работодателям. Поэтому имеет смысл своевременно отслеживать тенденции «смены ценностей» для того, чтобы суметь предвидеть ситуации, которые ведут к снижению интереса соискателей к тем или иным сторонам профессиональной деятельности. Соискатель должности выступает в данном случае в качестве клиента. Ожидания, выдвигаемые им к потенциальному работодателю, и возможности различных фирм удовлетворять эти требования являются определяющими для принятия им решения о работе и, с другой стороны, являются условием успешности мероприятий по привлечению персонала.

1.3. Определение потребности в персонале организации Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

§ профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

§ требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

§ штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

§ документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

§ системы целей, как основы организационной структуры управления;

§ общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

§ штатного расписания;

§ должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

§ по трудоемкости работ,

§ по нормам выработки,

§ по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

Планирование численности вспомогательного персонала, выполняющего работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков — по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

1.4. Определение затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала Проведение маркетинговых мероприятий требует определенных затрат для предприятия. Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить, с одной стороны, на внешние и внутренние, с другой стороны, на единовременные и текущие.

Таблица 1.1 — Затраты на привлечение и развитие персонала

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим затратам относятся:

ѕ затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

ѕ затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

ѕ представительские расходы специалистов маркетинговой службы, командировки сотрудников маркетинговых служб и проч.

К внутренним единовременным затратам относятся инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест, в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим затратам относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

1.5. Источники и пути покрытия потребности в персонале Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

ѕ различные учебные заведения и учебные центры;

ѕ центры обеспечения занятости;

ѕ компании по подбору персонала;

ѕ различные профессиональные ассоциации и объединения;

ѕ личные и родственные связи;

ѕ свободный рынок труда;

ѕ предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

ѕ собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, «своего» работника на предприятии лучше знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может привнести в работу организации много положительного опыта.

При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» Поэтому если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовую результативность.

Однако нельзя не учитывать аргументы и против «внутреннего рынка»: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников.

В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату.

В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из внешних и внутренних источников представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того, за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие. Пути покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

К активным путями относятся:

А1 — набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2 — предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3 — использование услуг фирм, специализирующихся на поиске и отборе персонала;

А4 — «вербовка» персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Пассивными путями покрытия потребности в персонале является проведение рекламных кампаний:

П1 — через средства массовой информации и специализированные издания;

П2 — путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Соотношение между ними представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 — Эффективность путей привлечения персонала

Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:

ѕ перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;

ѕ перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни;

ѕ формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.

Во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.

Как легко заметить из таблицы 1.3, пассивные методы привлечения персонала в той или иной степени эффективны практически при любой ситуации.

Схема рекламы предприятия, применяемая для привлечения новых работников, представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4 — Структура объявления о найме

Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от менее результативных и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться: уровень производительности труда, формальная квалификация работника и комплексная оценка конкурентоспособности работника.

Комплексная оценка конкурентоспособности работника характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок. Данный подход к определению комплексной оценки достаточно прост и гибок, а полученные результаты могут способствовать повышению эффективности труда работников организации.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА НА ОДО «ТЕХНОЛОГИИ БЕЗОПАСНОСТИ

2.1 Краткая характеристика организации ОДО «Технологии безопасности» и анализ основных технико-экономических показателей деятельности за 2008;2010 года Общество с дополнительной ответственностью «Технологии безопасности» зарегистрировано Витебским областным исполнительным комитетом решением № 177 от 08.04.2003 г.

ОДО «Технологии безопасности» расположено по адресу: г. Витебск, ул. 3-я Садовая, 26А (здание ФОКа ОАО «Красный Октябрь»), который является и юридическим, и почтовым адресом организации.

Общество является коммерческой организацией негосударственной формы собственности, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своими наименованием, расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Органами управления ОДО «Технологии безопасности» являются:

— общее собрание участников (учредителей) общества;

— директор общества.

Высшим органом управления обществом является общее собрание участников общества. Собрание участников состоит из участников и (или) назначенных ими представителей.

Руководство текущей деятельностью ОДО «Технологии безопасности» осуществляется собранием учредителей и директором. Они решают все вопросы по планированию деятельности организации и создают условия для достижения поставленных планов, предусмотренные Уставом ОДО «Технологии безопасности».

Ответственность за своевременность и достоверность предоставляемой и раскрываемой информации об обществе возлагается на директора и главного бухгалтера общества.

Контрольным органом общества является ревизор. Ревизор избирается общим собранием участников для осуществления внутреннего контроля финансовой и хозяйственной деятельности.

К компетенции ревизора общества относится проведение ревизий по всем или нескольким направлениям его деятельности либо проверок одному или нескольким взаимосвязанным направлениям или за определенный период этой деятельности, осуществляемой обществом.

Целью деятельности ОДО «Технологии безопасности» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов учредителей организации.

ОДО «Технологии безопасности» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию; осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, представляет статистическую отчетность в порядке, определенном законодательными актами Республики Беларусь и несет ответственность за ее достоверность, а также организация уплачивает все налоги, предусмотренные действующим законодательством.

Имущество организации составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе ОДО «Технологии безопасности».

Организация имеет следующие виды лицензий:

ѕ лицензию МЧС Республики Беларусь № 2 300 565 570, действующую до 30 января 2014 г. на право осуществления деятельности по обеспечению пожарной безопасности;

ѕ лицензию МВД Республики Беларусь № 2 010/6578, действующую до 09.02.2021 г. на право осуществления деятельности по обеспечению безопасности юридических и физических лиц систем охраны;

ѕ лицензию МАиС Республики Беларусь № 2 250 462 698, действующую до 21.08.2011 г. на право осуществления деятельности «проектирование и строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности и проведению инженерных изысканий для этих целей»;

ѕ аттестат аккредитации на выполнение работ группы электрофизических измерений, регистрационный номер BY112 02.2.0.2496, действующий до 15.09.2011 года.

ОДО «Технологии безопасности» осуществляет оптово-торговую деятельность средствами противопожарной защиты, выполняет работы по огнезащитной обработке металлических и деревянных конструкций, текстильных материалов, работы по проектированию, монтажу и наладке систем пожарной автоматики, систем охраны и видеонаблюдения, проектированию электрических систем и электромонтажных работ, а также производит электрофизические измерения и выполняет работы по техническому обслуживанию систем пожарной автоматики, охранно-пожарной сигнализации, систем видеонаблюдения, систем контроля и управления доступом (СКУД). (Приложение А).

Общество вправе осуществлять и любые другие виды деятельности в соответствии с Уставом организации, которые не запрещены законодательством Беларуси.

ОДО «Технологии безопасности» арендует офисные и складские помещения у ОАО «Красный Октябрь», которые расположены по адресу: г. Витебск, ул. 3-я Садовая, 26А (здание ФОКа ОАО «Красный Октябрь»). Общая площадь офисных и складских помещений составляет 116,62 м².

Лицензируемые виды деятельности общества осуществляется только после получения соответствующих лицензий.

запрос персонал работодатель

Таблица 2.1 — Динамика выручки ОДО «Технологии безопасности» по основным видам деятельности организации (млн. бел. руб.)

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о росте выручки организации в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 1,7% за счет увеличения объемов выполненных работ с применением огнезащитных составов в 2,3 раза, за счет увеличения числа объектов по техническому обслуживанию систем охранно-пожарной сигнализации, в результате чего выручка по данному виду работ в 2009 г. увеличилась на 39,7% по сравнению с 2008 г.

Однако, в 2010 году по сравнению с 2009 г. наблюдается снижение выручки от реализации продукции (работ, услуг) на 9,8% за счет снижения объемов производства по огнезащитной обработке изделий и конструкций на 67,4%, за счет снижения объемов работ по монтажу систем охранно-пожарной сигнализации на 13,1%, а также за счет снижения оказанных услуг по проведению электрофизических измерения на 73,1%.

Проследим распределение основных видов деятельности пропорционально их долям в общей сумме выручки.

Наибольший удельный вес в выручке организации за последние три года занимают следующие виды выполняемых работ (услуг) (суммарно от 79,6% до 85,7% от общей суммы выручки):

ѕ монтаж систем охранно-пожарной сигнализации;

ѕ техническое обслуживание систем охранно-пожарной сигнализации;

ѕ электромонтажные работы;

Наименьший удельный вес в выручке (суммарно от 2,5% до 3,4% от общей суммы выручки) за 2008;2010 гг. приходится на такие виды работ (услуг), как торговля средствами противопожарной защиты и электрофизические измерения;

Решение о создании и ликвидации филиалов и представительств общества, назначении их руководителей принимается общим собранием участников.

Конкуренцию ОДО «Технологии безопасности» на рынке аналогичных услуг только в г. Витебске составляет около 50 организаций, наиболее крупными из которых являются: ОАО «Витавтоматика», ЧПУП «РусЕваСервис», ЧПУП «Квант», ООО «Промэнергострой», ЧПТУП «Витебское предприятие противопожарных работ» Республиканского государственно-общественного объединения «Белорусское добровольное пожарное общество».

Основными поставщиками оборудования, материалов, изделий и конструкций для производства работ являются: СП «Унибелус» ООО, ОДО «Полихимстрой», ОДО «Витпромкомплект», ЗАО «Новатех Системы Безопасности», ООО «Ровалэнтспецсервис».

Чтобы понять, как организовано управление ОДО «Технологии безопасности» рассмотрим его организационную структуру управления, которая показывает состав, взаимоотношения и взаимосвязь уровней управления и функциональных подразделений, обеспечивающих эффективное достижение целей (Приложение Б).

Современная организационная структура управления ОДО «Технологии безопасности» (линейно — функциональная) является классической и наиболее широко распространенной формой организации. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный участок (отдел). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Работники структурных звеньев организации действуют в соответствии с должностными инструкциями, утвержденными директором.

Руководители структурных звеньев: главный инженер, заместитель директора по экономике, заместитель директора по капитальному строительству, главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, главный инженер проекта (ГИП). Они являются непосредственными организаторами производства на своем участке и несут полную ответственность за выполнение производственных заданий, качество выполненных работ, технику безопасности, производственную санитарию и пожарную безопасность.

На каждого специалиста возложено выполнение определенных функций: директор обеспечивает общее руководство и принятие решений в соответствии с законодательством Республики Беларусь, административно-управленческий персонал обеспечивает выполнение решений и приказов директора по своим направлениям и координируют работу подчиненных аппаратов (начальников отделов и мастеров).

Начальники отделов, производители работ (прорабы) и мастера обеспечивают непосредственное выполнение поставленных задач и осуществляют общее руководство отделами и участками.

Производственная структура организации представляет собой участки, которые возглавляют мастера и производители работ. Они подчиняются главному инженеру и заместителю директора по капитальному строительству, но самостоятельно решают производственные вопросы. На каждом участке выполняются свои определенные виды работ. Участок монтажа выполняет работы по монтажу охранно-пожарной сигнализации, участок огнезащитной обработки выполняет — огнезащитные работы, участок электромонтажных работ выполняет электромонтажные работы. На всех производственных участках работают квалифицированные рабочие, прошедшие аттестацию и получившие соответствующую квалификацию.

Структура управления ОДО «Технологии безопасности» нацелена на обеспечение стабильной и эффективной работы предприятия.

При ее формировании учтены принципы разделения труда, единоначалия, централизации, подчиненности. Это позволяет при функционировании системы управления поддерживать трудовую дисциплину, соблюдать соответствие между полномочиями работника и его ответственностью.

Достоинство данной организационной структуры заключается в том, что распределение функций между разными звеньями одной организации позволяет добиться общей цели организации — извлечение прибыли, обеспечение стабильной и эффективной работы предприятия.

Вместе с тем, следует отметить и недостатки, а именно, неравномерное распределение полномочий у заместителей директора и начальников подразделений (например: большой объем работы приходится на начальника отдела маркетинга (поиск заказчиков, работа с электронной базой тендеров «Ice trade», контроль за работой маркетологов, подготовка тендерной документации, контроль за выполнением сроков работ по договорам и проч.), недостаток исполнителей, информация от подчиненных к руководителю проходит долгий путь — через звенья среднего руководящего состава.

В целях повышения эффективности работы организации рекомендуется упростить структуру управления. Об этом пойдет речь в третьей главе курсовой работы.

Важнейшим этапом экономической характеристики организации является анализ технико-экономических показателей деятельности организации. Основные технико-экономические показатели ОДО «Технологии безопасности» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Основные технико-экономические показатели деятельности ОДО «Технологии безопасности» за 2008;2010 гг.

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о снижении выручки организации в 2009 г. на 58 млн руб. по сравнению с 2008 годом, в 2010 г. — на 262 млн. по сравнению с 2009 г. Это вызвано увеличением себестоимости реализованной продукции, работ, услуг на 19 млн руб. в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и на 11 млн руб. в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Отрицательная тенденция наблюдается также по показателю «затраты на 1 рубль реализованной продукции». В 2009 году затраты увеличились на 4 копейки и составили 89 копеек на каждый рубль выручки от реализации, в 2010 г. затраты увеличились на 15,7% по сравнению с 2009 г.

Чистая прибыль предприятия — конечный финансовый результат деятельности ОДО «Технологии безопасности» формировался под влиянием динамики прибыли отчетного периода, налогов из прибыли отчетного периода, прочих выплат: чистая прибыль в 2008 году составила 196 млн руб., а в 2009 году- 195 млн руб., а в 2010 году результатом хозяйственной деятельности предприятия явился убыток, который составил 98 млн руб.

2.2. Анализ трудовых ресурсов ОДО «Технологии безопасности»

Для того, чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ОДО «Технологии безопасности» необходимо:

ѕ изучить численность работников предприятия в динамике;

ѕ изучить движение трудовых ресурсов;

ѕ проанализировать состав трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.

Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т. д.

Анализ трудовых ресурсов произведен на основании данных государственной статистической отчетности Формы 6-т (кадры) «Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров» за 2008;2010 гг. (Приложения Д, Е, Ж).

Таблица 2.3 — Численность и состав основных категорий работников ОДО «Технологии безопасности» за 2008 — 2010 гг.

На основании данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается, т. е. наблюдается ежегодная текучесть кадров. Если в 2008 г. общая численность составила 59 человек, то в 2009 г. она сократилась на 9 человек, а в 2010 г. сократилась еще на 5 человека и составила 45 работников.

Практически на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 36−47% от общей численности персонала организации. При этом весь административно — управленческий персонал имеет преимущественно высшее и средне — специальное образование (согласно данных таблицы 2.4).

Количество рабочих постепенно сокращается. Если в 2008 г. численность рабочих составляла 64,4% от общей численности работников организации, то на конец 2010 г. она составила 53,3%.

В 2008 — 2009 г. на каждого работника административно-управленческого персонала приходилось 2 рабочих, а в 2010 г. — 1 рабочий, что, на мой взгляд, является отрицательной тенденцией.

Таблица 2.4 — Структура административно-управленческого персонала ОДО «Технологии безопасности» по уровню образования.

За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием (более половины общей численности персонала организации). Численность управленческих кадров, имеющих среднее специальное образование на протяжении последних трех лет составляла в пределах от 19% до 33,3% от общей численности персонала организации. Кроме управленческих кадров, имеющих высшее и среднее специальное образование, специалисты ОДО «Технологии безопасности» с профессионально-техническим и общим средним образованием на протяжении последних трех лет составляли от 4,8% до 14,3%.

Таблица 2.5 — Половозрастной состав кадров ОДО «Технологии безопасности»

Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают мужчины: их доля в общей численности персонала уменьшилась на протяжении последних трех лет с 84,7% в 2008 г. и составила 80,0% в 2010 г., что связано с текучестью кадров среди рабочих. «Женская» составляющая коллектива организации остается постоянной.

Анализ половозрастного состава работников указывает на то, что среди мужчин преобладает доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь (преимущественно после окончания Витебского государственного политехнического колледжа по распределению).