Маркетинговый план спортивно-развлекательного клуба «Gold Star»

Содержание Резюме

1. Характеристика предприятия

2. Описание продукции

3. Стратегия маркетинга

3.1 Анализ потребителей

3.2 Описание и анализ конкурентов

3.3 Описание и анализ макросреды

3.4 Постановка целей маркетинга

4. Производственный план

5. Организационный план

6. Оценка рисков и страхование

7. Инвестиционный план и стратегия финансирования Заключение Список использованных источников

Резюме Т.к. спрос на спортивные развлечения и питание является постоянным и мало зависит от сезонности, то вопрос занятия клубом части сегмента рынка развлечений в Минске является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.

Создание такого рода клуба предполагает учреждение общества с ограниченной ответственностью «Gold Star «(в дальнейшем Общество) с минимальным уставным капиталом, составляющим 1 200 млн. рублей. Учредителями указанной фирмы выступают:

— ЗАО «Энергомонтажвентиляция»,

— 000 «Интердилинг»,

— гражданин РБ Малышев А. В.

Доли учредителей в уставном капитале Общества распределяются следующим образом:

— ЗАО «Энергомонтажвентиляция» — 316 200 млн. рублей — 26,35%,

— 000 «Интердилинг» — 567 600 рублей — 47,30%,

— гражданин РБ Малышев А. В. — 316 200 рублей — 26,35%. В процессе реализации представляемого проекта планируется увеличение уставного капитала за счет внесения учредителями Общества следующих средств:

— ЗАО «Энергомонтажвентиляция» вносит право аренды помещения, предоставляемого Обществу для работы клуба — 78 000 1*50 (или 390 млн руб.);

— 000 «Интердилинг» вносит денежные средства — 25 000*51) (или 125 млн руб.) и оборудование для клуба на сумму 45 000 1*50 (или 225 млн руб.),

— гражданин РБ Малышев А. В. вносит автомобиль, оцениваемый в 8 000 1*50 (или 40 млн руб.).

Таким образом после реализации представленного проекта уставный капитал Общества составит 790 млн. рублей. Доли учредителей в уставном капитале Общества распределятся следующим образом:

— ЗАО «Энергомонтажвентиляция» — 392 млн. рублей — 49.77%,

— 000 «Интердилинг» — 355 млн. рублей — 44,90%,

— гражданин РБ Малышев А. В. — 43 млн. рублей — 5,33%.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников, которое назначает Генерального директора, руководящего и контролирующего деятельность Общества. Организационная структура Общества представлена на схеме.

В качестве потенциальных потребителей предоставляемых клубом услуг можно рассматривать все население г. Минска в возрасте от 18 до 45 лет, которые имеют доход свыше 500 $ в месяц. Поскольку предлагаемый комплекс услуг является новым видом услуг на существующем рынке, можно считать, что он будет интересен практически всем группам населения. Так как услуги, предоставляемые клубом, весьма разнообразны, можно предположить, что они заинтересуют людей, предпочитающих активное и комфортное времяпрепровождение.

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отнести к числу конкурентов клуба фирмы, предоставляющие услуги, аналогичные услугам клуба. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям — месторасположение, время работы, парковка, качество и стиль интерьера, качество музыки, наличие, загруженность и стоимость спортивных игр, цены в баре и ресторане, наличие рекламы и некоторые другие. Анализировались данные по 16 конкурентам г. Минска, предоставляющим аналогичные услуги.

Стоимость данного проекта по нашим расчетам составляет 478 млн. руб, которые будут получены в виде вклада в уставный фонд учредителями предприятия. Первоначально все полученные средства будут использоваться для подготовительного периода: ремонта здания, установка светового и звукового оборудования со специальными эффектами, обустройство бара, комнат для спорта, зарплаты персоналу за первый месяц работы клуба. Целевое использование средств позволит уменьшить риски инвесторов, что может благоприятно сказаться на решение вопроса кредитования.

Срок окупаемости проекта через 49 месяцев после начала производственной деятельности. Выполнение данного проекта является прибыльным и его можно принять к исполнению.

1. Характеристика предприятия Спортивно-развлекательный клуб «Gold Star» планируется открыть в 2011 г. Он будет находится по адресу: г. Минск, ул. Ленина, д. 20. Месторасположения клуба очень удачно со следующих позиций:

* близость к центру города;

* удобный подъезд и выезд к клубу;

* большое количество офисов, крупных компаний, находящихся поблизости;

* удаленность от жилых домов;

* близость к источникам продуктов питания для бара и кухни. Основные средства, необходимые для организации работы.

Спортивно-развлекательный клуб «Gold Star» будет являться местом, сочетающим в себе атрибуты спортивно-развлекательного отдыха и предлагающий следующие виды услуг:

1. Мини-гольф (представляет собой сочетание нескольких специальных дорожек с лунками для мячиков длиной до 3 метров, которые необходимо пройти с минимальным количеством ударов клюшкой по мячу);

2. Бильярд;

3. Боулинг;

4. Тренажерный зал;

5. Бар и ресторан европейской кухни;

6. Банкетный зал с караоке и мини дискотекой.

Для занятий всеми этими спортивными играми клиенту совершенно не нужна специальная спортивная одежда, а объем получаемых удовольствий сравним с. настоящими занятиями спорта.

В клубе будет присутствовать высококачественная кухня, предлагающая небольшой, но только ей свойственный ассортимент блюд. В ресторан, который будет работать днем, клиенты могут придти на обеденный перерыв и бизнес — ланчи. Также клиенты смогут воспользоваться услугами бара, в котором будет продаваться большое количество безалкогольных напитков и коктейлей, а из спиртных напитков представлены разнообразные сорта вина и пива. Более крепкое спиртное в баре будет продаваться по высоким ценам, что создает спрос среди клиентов на легкие напитки.

Необходимым атрибутом клуба будет является «хорошая» музыка. Клиент, приходя в этот клуб, получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично немногими местами отдыха, а такая услуга как мини-гольф является новой на минском рынке развлечений. Клуб оформлен на высоком уровне и предлагает услуги отличного качества, т. е. поставляет на рынок конкурентоспособную услугу.

2. Описание продукции У спортивно-развлекательного клуба «Gold Star» имидж престижного, модного места. Клуб поддерживает цены на относительно высоком уровне, но на уже существующие услуги типа бильярда, боулинга и бара цены не выше, чем у конкурентов. На новые виды развлечений они достаточно высоки. Ценовая политика клуба строится на принципе: высокое качество — высокая цена, и на принципе максимизации нагрузки производственных мощностей. Для максимального использования возможностей фирмы используются скидки, клубные карты для постоянных посетителей, льготное время и т. д. При анализе ценообразования учитывается:

* себестоимость услуг;

* цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители;

* уникальность данной услуги;

* цену, определяемую спросом на данную услугу. Ценовая политика учитывает следующие моменты:

1. Цены конкурентов (в среднем):

Бильярд — 15 000 руб. за 1 час. Боулинг — 8000 руб. за час. Тренажерный зал — 10 000 руб. за 1 час.

2. Цена на мини-гольф, как на новую услугу выше, чем на остальные услуги.

На услуги, предоставляемые конкурентами такого же качества, установлены цены на 5−10% ниже, а на услуги, предоставляемые только клубом «Gold Star», цена выше на 10−20% по сравнению с ценами на услуги заменители.

Стимулирование продаж

Для успешного продвижения услуг на рынке применяются методы стимулирования продаж, которые создают дополнительные конкурентные преимущества для клуба. В качестве некоторых из них можно рассмотреть:

* Возможность приобретения услуги по безналичному расчетувозможность для фирм оплачивать отдых своих сотрудников с максимальным удобством для себя;

* Скидки для постоянных клиентов и дополнительные услуги, предлагаемые бесплатно;

* Карта клуба, которая предоставляется постоянным клиентам;

* Проведение специализированных вечеринок и.т.д.

Необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с установившимся имиджем клуба. Уделяется внимание спортивно-развлекательным возможностям клуба, их дальнейшему развитию. На здании установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который можно хорошо видеть с прилегающих автодорог.

Рекламная политика клуба Спортивно-развлекательный клуб «Gold Star» проводит активные рекламные компании, целью которых является привлечение новых клиентов и обеспечения максимальной посещаемости. Для достижения этой цели используются следующие виды реклама: реклама на радио («Русское радио», «Авто-радио», «Хит FM «, «Европа-плюс» и др.), телевидении и в ведущих печатных изданиях («Mean's Health», «Elle», «Maxim», «Ваш досуг», «Афиша» и др.).

3. Стратегия маркетинга

3.1 Анализ потребителей В качестве потенциальных потребителей предоставляемых клубом услуг выступает все население г. Минска в возрасте от 18 до 45 лет. Поскольку предлагаемый комплекс услуг является новым видом услуг на существующем рынке, он интересен практически всем группам населения. Так как услуги, предоставляемые клубом, весьма разнообразны, они интересуют людей, предпочитающих активное и комфортное времяпрепровождение.

На рассматриваемом нами рынке основными критериями сегментирования являются: возраст (таб.1) и пол (диаграммы 1−3). Анализ рынка представлен в таблице 1.

Таблица 1. Анализ рынка по критериям сегментирования

* сколько денег в среднем тратит 1 человек за 1 посещение клуба.

Спортивно-развлекательный клуб «Gold Star» позиционирует себя как клуб высокого класса для людей с высоким достатком или достатком выше среднего. Следовательно, в эту категорию людей будут входить люди от 30 до 40 лет.

Диаграмма

На диаграмме представлено количественное соотношение мужчин и женщин, посещающих клуб.

На диаграмме 2 представлено возрастное соотношение мужчин, посещающих клуб.

На диаграмме 3 представлено возрастное соотношение женщин, посещающих клуб.

3.2 Описание и анализ конкурентов К числу конкурентов клуба «Gold Star» относятся клубы, предоставляющие аналогичные услуги: «Relax», «Багира», «Девато», «Звездный». Детальный анализ основных конкурентов проводится по следующим позициям — месторасположение, время работы, парковка, качество и стиль интерьера, качество музыки, наличие и стоимость спортивных игр, цены в баре и ресторане, и другие услуги. Здесь же приводится оценка и клуба «Gold Star».

Анализ был проведен экспертами, которые оценили приведенные позиции по 5-балльной шкале. По результатам экспертного анализа, приведенным в строке «Итого», можно судить об опасности того или иного конкурента (чем выше суммарный балл, тем опаснее конкурент). Данные приведены в таблице 2.

Исходя из таб.2 основным конкурентом нашего клуба является спортивно-развлекательный клуб «Звездный».

Таблица 2. Анализ основных конкурентов клуба.

3.3 Описание и анализ макросреды По степени влияния на предприятие факторы можно расположить в нижеследующем порядке:

1. Политический фактор.

Этот фактор является самым значимым для фирм. Наше правительство постоянно принимает законы и постановления, которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством. Сюда можно отнести принятие Налогового Кодекса, отмена ряда налогов, снижение подоходного налога. Были приняты законы об «Акционерных обществах», об «Обществах с ограниченной ответственностью» и.т.д. Так же огромное влияние на фирму оказывает политическая нестабильность. В настоящее время идет борьба с финансовым кризисом. Кризис отрицательно скажется на экономике в целом и на каждом предприятии в частности.

2. Экономический фактор.

На сегодняшний момент в нашей стране и да во всем мире начинается мировой кризис. Он еще не вступил в силу, но уже дает о себе знать: быстрыми темпами растет безработица, банки отказывают гражданам в предоставлении кредитов. Все это может отрицательно сказаться на финансовом благополучии спортивно-развлекательного клуба «Gold Star». В свою очередь ген. директор и главный менеджер разрабатывают дальнейшую политику развития клуба в связи с данной экономической ситуацией.

3. Культурный фактор.

Культурная среда начинает постепенно увеличивать свое влияние на фирмы. Это происходит за счет создания новых фирм по проведению досуга, культурно-оздоровительных центров, развлекательных клубов, а так же за счет фирм производящих оборудование для этих центров.

На данный момент в нашем городе существует 4 спортивно-развлекательных клуба. По итогам рейтинга наиболее посещаемым клубом является наш клуб — «Gold Star». Администрацией города планируется построить в центре города крупный спортивно-развлекательный клуб в 2012 г. Его строительство началось в 2009 г., но из-за финансового кризиса дальнейшее строительство «заморозилось» на неопределенный срок. Поэтому в ближайшие 3−4 года не ожидается увеличение конкурентов.

4. Криминальная среда.

С наступлением финансового кризиса увеличилась безработица, в регионе может резко возрасти криминальная среда, что повлечет за собой увеличение хулиганств, грабежей, уличных беспорядков.

Так как клуб располагается в центре города то возможно нанесение ему материального ущерба со стороны хулиганов.

Администрацией клуба принято решение об увеличении охраны клуба.

На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны клуба.

Таблица 3. Сильные и слабые стороны клуба

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития клуба:

Таблица 4. Возможности и угрозы для развития клубы

3.4 Постановка целей маркетинга спортивный клуб конкурентный маркетинговый рекламный Наш клуб выдвигает следующие цели маркетинга (маркетинг-план составлен на 1 год):

1) Увеличить годовой доход клуба на 15%

2) Увеличить ежемесячную прибыль на 5% к августу 2012 г.

3) Увеличить рыночную долю на 30% к сентябрю 2012 г.

4) Увеличить коэффициент прибыльности на 10% к концу 2012 г.

5) Сохранить процент (21%) посещаемости нашего клуба мужчинами.

Календарный план-график работ, представляющий собой последовательность действий по каждой стратегии, представлен следующим образом:

Таблица 5. Календарный планграфик маркетинга

4. Производственный план

Тренажерный зал. Тренажерный зал оснащен оборудованием, позволяющим работать над разными группами мышц. Фитнес-инструкторы проводят обязательный инструктаж, рассказывают о возможностях тренажерного зала и технике выполнения упражнений на различных тренажерах.

Персональный тренинг. Персональная программа тренировки и индивидуальный подход — наиболее эффективный способ улучшить здоровье и уровень физической подготовки. Персональный тренер разрабатывает индивидуальную программу тренировок с учетом физиологических возможностей организма и пожеланий, подбирает необходимую нагрузку, контролирует технику выполнения упражнений, динамику спортивных достижений.

Преимущества персональной тренировки:

1) Помогает определить правильные цели;

2) Сделать программу доступной и эффективной;

3) Безопасность тренировки. Снижает вероятность получения травм;

4) Приобретение правильных навыков выполнения упражнений;

5) Правильный выбор средств и интенсивности тренировок;

6) Позволяет увидеть результаты тренировок;

7) Дисциплинирует и организовывает.

Фитнес-тестирование

Стартовое тестирование. Цель стартового тестирования — определение уровня физической работоспособности, выявление состояния физических качеств человека, таких как сила, выносливость, гибкость и т. д., а также гармоничности их развития. Итогом стартового тестирования — стратегический план тренировок, составленный на основании:

желаний и целей;

общего состояния вашего здоровья.

Стандартное тестирование: оценивает основные показатели состояния здоровья и уровень физического развития, а также состояние центральной и периферической нервной системы, что очень важно для корректного подбора тренирующего режима и профилактики синдрома физического перенапряжения.

Консультация диетолога

Индивидуальная консультация врача-диетолога поможет подобрать индивидуальный режим питания.

В ходе консультации врач-диетолог выясняет:

1) все, что касается состояния здоровья и пищевых привычек,

2) объясняет, как при помощи питания возможно решить конкретную задачу (избавиться от лишнего веса или набрать мышечную массу);

3) дает консультацию по вопросам спортивного питания;

4) составляет индивидуальную программу питания.

Как известно, главной составляющей успеха любого ночного клуба является показатель его оснащенности современной техникой (звуковой, световой, специальные эффекты).

Для обустройства нашего клуба планируется покупка следующего оборудования:

1. Здания и сооружения:

— в предлагаемом помещении необходимо сделать ремонт в соответствии с архитектурным планом. Стоимость ремонта до 25 000 $, включая оборудование, не включенное в настоящий бизнес-план,

— кухню, обслуживающую бар необходимо разместить в пристройке к особняку, после ее ремонта.

Таблица 6. Световое оборудование

Таблица 7. Звуковое оборудование:

Таблица 8. Специальные эффекты

Кроме того для обустройства бара и самого помещения клуба необходимо:

Таблица 9. Основное оборудование

Кроме того, на установку светового и звукового оборудования необходимы денежные средства в размере 10 200 000 руб.

Таким образом капитальные затраты составляют 318 636 000 руб.

Постоянные издержки в год составят = 168 800 000 руб.

Услуги телефонной связи — 15 000 000 руб.

Канцелярские расходы — 6 000 000 руб.

Теплоснабжение — 40 000 000 руб.

Электроснабжение — 20 000 000 руб.

Расходы на маркетинг — 7 200 000 руб.

Аренда - 80 600 000 руб.

Итого затраты: 487 436 000 руб.

5. Организационный план

Организационная структура управления клубом «Gold Star» представлена на схеме 1.

Рисунок 3. Организационная структура управления клубом

Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы.

Бухгалтер-кассир ведет бухучет фирмы, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Гл. менеджер выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы клуба (от барменов, поваров, уборщиц). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами т. е. ведет переговоры при желании клиента стать членом клуба. Принимает заказы на резервирование мест. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию простого сотрудника.

Сотрудники в залах занимаются выдачей необходимого инвентаря для занятий играми, осуществляют контроль за временем использования игрового оборудования. Оказывают клиентам помощь в проведении игры, Производят продажу жетонов и билетов для игр, следят за чистотой и порядком.

Бармены осуществляют приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов находящихся в ассортименте бара. Принимают в кассу деньги от сотрудников в залах и официантов. Подают заявки гл. менеджеру на приобретение определенного количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются. Моют стаканы в посудомоечной машине.

Официанты принимают заказы от клиентов, передают их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирают на столах, меняют пепельницы в зале для еды. Рассчитывают клиентов, следят за правильностью расчетов, передают деньги в кассу барменам.

Повара подают заявки в соответствии с меню гл. менеджеру, во время работы принимают заявки от официантов и выполняют их.

Уборщицы осуществляют уборку всех залов клуба, вынос грязной посуды и смену пепельниц в игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.

Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов.

Охрана осуществляет пропуск клиентов в клуб и «Расе con trol «. Ограничивают вход в клуб при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов и недопускание их в клуб впредь.

Отдел закупок получает заявки от гл. менеджера и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

Принципы оплаты труда.

Режим работы клуба с 12.00 до 05.00, т. е. составляет 17ч. в сутки, поэтому в клубе установлен двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники работающие непосредственно с клиентами должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к поварам, гл. менеджеру, гл. бухгалтеру, охране и службе доставки. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

Всем сотрудникам выплачивается минимальная заработная плата, в зависимости от занимаемой должности и процент от прибыли, получаемой клубом. Размер процента определяется в зависимости от выполняемой работы и квалификации. Так же необходимо рассмотреть возможность доставки сотрудников в ночное время после работы домой.

Управление клубом осуществляет генеральный директор в лице Малышев Александр Валентиновича, который является собственником данного предприятия. Александр Валентинович — человек ответственный, строгий, но справедливый, с активной жизненной позицией, поэтому он пользуется авторитетом и уважением коллег.

На предприятии ведется строгий контроль за персоналом: опоздания, прогулы и дисциплинарные нарушения наказываются штрафом либо лишением премии. За выполнение плана работы, достижения высоких результатов работнику выплачивается премия (в зависимости от должностного оклада).

Каждую неделю по понедельникам проводится совещание администрации клуба по итогам прошедшей недели, на котором сотрудникам объявляются благодарности или замечания по результатам их работы.

Каждые полгода в обязательном порядке сотрудники клуба должны проходить курсы повышения квалификации. Главный менеджер и гл. бухгалтер каждые 3 месяца посещают семинары. В конце года анализируется работа каждого сотрудника. Лучшим работникам выплачивается «13 зарплата».

Для сплочения коллектива периодически проводятся корпоративные вечера. Персонал клуба выезжает на природу либо в санаторий.

Несомненно, предприятие сильно своим персоналом. Грамотный руководитель и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот — разорить процветающее.

Персонал, который работает в нашем клубе, прошел строгий отбор. Все сотрудники проходили специальное тестирование, которое помогает выявить рабочие качества человека, умение обращения с клиентом, стрессоустойчивость, умение выходить их сложных производственных ситуаций и.т.д. Помимо этого каждые полгода в обязательном порядке все сотрудники проходят курсы повышения квалификации.

Персонал спортивно-развлекательного клуба «Gold Star» состоит из 25 человек (мужчин — 13 чел, женщин — 12). Средний возраст работников 31 год. Большинство работников имеют высшее образование. Наиболее наглядно данные о персонале клуба представлены в таблице:

Таблица 10. Данные о персонале клуба

Таблица 11. Сведения о затратах на оплату труда в месяц.

Итого затраты на оплату труда составят: 36 810 000 руб.

6. Оценка рисков и страхование

Что касается рисков, при реализации данного проекта их мало, но они все же имеются. Прежде всего, это коммерческий риск, связанный с ненадежностью доходов, проблемами со сбытом. В данном случае он заключается в возможных несоответствиях прогнозируемой посещаемости клуба. Однако, этот риск невелик, так как окружающая среда и рынок сбыта были достаточно изучены, при этом для расчетов были взяты показатели не наилучшие, а наиболее вероятные. Чтобы вероятность этого риска не увеличивалась в дальнейшем, целесообразно будет проводить дополнительные исследования, чтобы в случае падения спроса организовать дополнительные мероприятия для его поддержания.

Другой вид риска — производственный, непосредственно связанный с оказанием услуг (например, их низкое качество). Применительно к данным условиям этот риск заключается в возможности работы недостаточно квалифицированного персонала (инструкторов). В числе мероприятий по снижению этого риска, прежде всего тщательный подбор кадров и в случае необходимости — их обучение и переобучение.

Финансовый риск — наименее вероятная группа рисков, так как после получения кредита от инвестора, других средств для реализации проекта и работы организации не потребуется, а прибыль клуба будет достаточной, чтобы вовремя вернуть взятый кредит.

Основной риск проекта — недостаточная занятость спортивного клуба, которая не обеспечивает при заданных ценах на услуги рентабельность проекта. Главный источник данной проблемы — неправильно выбранное помещение в плане территориального расположения. Тем не менее, можно выделить следующие негативные моменты, способные повлиять на доходность вложения инвестиций.

Таблица 12. Риски реализации бизнес проекта

Предполагается, что первая приоритетная группа в 6 раз весомее последней, т. е. f=6. Таким образом, удельный вес группы с наименьшим приоритетом найдется следующим образом: W3 = 2/ (3*(6+1)) = 0,0952.

W1 = 6*W3 = 0,5712.

W2 = 0,3336

В связи с этим можно сделать вывод, что удельный вес первых трех простых рисков (из первой приоритетной группы) составит 0,1904; удельный вес рисков из второй группы приоритета будет равен 0,1668 и удельный вес двух оставшихся рисков установится на уровне в 0,0476.

Для оценки вероятности наступления рисков использовались мнения трех экспертов, которые представлены в таблице 13.

Таблица 13. Вероятность наступления события

Общая оценка рисков проекта выглядит следующим образом:

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что сказать определенно наступит ли риск или нет невозможно, хотя, скорее всего в своей работе клуб «Gold Star» сумеет избежать определенных трудностей, обеспечив стабильность получения доходов и минимизацию возможных расходов.

7. Инвестиционный план и стратегия финансирования Для расчета дохода, получаемого от реализации услуг, необходима информация о количестве занятий разной стоимости в день.

Таблица 14. Количество занятий разной стоимости в день

Таблица 15. Затраты подготовительного периода

Исходя из суммы данных затрат (плюс затраты на выплату з/п на месяц), получаем сумму необходимую для начала деятельности 375 млн руб. ее можно использовать за счет средств уставного фонда.

Далее будет составлена смета затрат на реализацию продукции. Смета затрат на реализацию продукции (услуг) составляется в целях определения общей суммы затрат предприятия (по экономическим элементам) и взаимной увязки этого раздела с другими разделами бизнес-плана предприятия.

Таблица 16. Смета затрат на реализацию услуг

Анализируя таблицу с доходами и затратами, можно сделать такие выводы:

1) Моментом появления прибыли является уже первый месяц работы;

Ежедневная выручка составит -3 645 000, даже если в месяц клуб будет работать 20 дней (но планируется работа ежедневно), то выручка составит за месяц: 3 645 000*20= 72 900 000 руб., а затраты в месяц с учетом налогов составят 57 800 000 руб., чистая прибыль- 15,1 млн руб. в месяц.

2) Срок окупаемости проекта составляет: 487 млн руб./15,1млн. руб*12= 2,6 года. Такой малый срок окупаемости связан, с низкими издержками производства, спортивные занятия не требуют постоянных капиталовложений.

С такими показателями организация будет развиваться быстрыми темпами, поэтому целесообразно будет производить расширение сфер деятельности.

Таблица 17. Бюджет маркетинга спортивно-развлекательного клуба «Gold Star»

Контроллинг маркетинга призван оценить степень соответствия запланированного результата реальному результату, а также повлиять на достижения результата.

Таблица 18. Контроллинг маркетинга клуба

В таблице 19 представлен расчет финансовых результатов предприятия.

Таблица 19. Финансовые результаты работы предприятия

Инвестиции в проект составляют 487 млн руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 2,7 года. Расчет необходимых инвестиций в проект произведен в следующем разделе. Срок окупаемости проекта определятся следующим образом:

Срок окупаемости проекта = Инвестиции в проект / Чистая прибыль

Срок окупаемости проекта: 487 000 / 184 823 = 2,7 года.

Соотношение потребности в средствах и способы ее покрытия представлены в таблице 20.

Таблица 20. Источники финансирования проекта

Исходя из полученных данных, можно рассчитать следующие показатели, характеризующие окупаемость данного бизнес-плана по созданию спортивного клуба:

Простая окупаемость, равная отношению чистых инвестиций к среднегодовому денежному притоку от капиталовложений, причем в состав денежного притока наряду с чистой прибылью входят и амортизационные отчисления равна 2,7 года. Хотя у этого показатели есть масса недостатков, в частности, не учитывается фактор времени, денежные притоки должны быть одинаковы, что редко бывает в реальной жизни, он позволяет заведомо исключить неконкурентоспособные и неудачные проекты.

Таким образом, для более точной оценки окупаемости проекта следует использовать такой показатель, как чистый дисконтированный доход (ЧДД), на основе которого можно рассчитать срок окупаемости проекта.

Таблица 21. Анализ чистого дисконтированного дохода при ставке доходности 20%

Таким образом, при данной ставке доходности инвестиции окупятся чуть более чем за 5 лет.

Заключение

В маркетинг-плане учитываются факторы рынка развлекательных услуг. При разработке плана учитывалось описание и анализ как внутренней, так и внешней сред фирмы. Также приводится swot-анализ, в котором анализируется сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании.

Затем формируются цели маркетинга, стратегический и тактический планы. При разработке маркетинговых стратегий учитывались полученные результаты swot-анализ с целью превращения слабых сторон в сильные, сохранении имеющихся преимуществ и использовании возможностей для развития.

Маркетинг-план заканчивается на разработке бюджета и контроллинге маркетинга. Контроллинг маркетинга позволяет оценить степень соответствия запланированного результата реальному результату, а также повлиять на достижения результата.

Список использованных источников

1. Акулич И. Л. Маркетинг: Учебник. — Мн.: Вышэйшая школа, 2002. — 447 с.

2. Беляевский К. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. — Учеб пособие / И. К. Беляевский. — М:. Финансы и статистика, 2004. — 320 с.

3. Бизнес-планирование на фирме: Учебное пособие / Сост.Л. И. Поддерегина, Э. М. Гайнутдинов, Е. В. Поддерегин, В. Г. Гайнудинова. — Мн.: МГВРК, 2004. — 124 с.

4. Гавриленко В. Г. Бизнес-план / В. Г. Гавриленко, П. Г. Никитенко, Н. И. Ядевич. — Мн.: Право и экономика, 2005. — 146 с.

5. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2002. — 400 с.

6. Похабов В. И. Основы маркетинга: Учебное пособие. — Мн.: Вышейшая школа, 2005. — 271 с.

7. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 248 с.

8. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2007 г. — 385 с.

9. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007 г. — 478 с.

10. Коссов В. В. Бизнес-план: обоснование решений: Учебное пособие. — М., 2008. — 272 с.

11. Муравьев А. И. Предпринимательство: Учебник. — СПб., 2009. — 692с.

12. Пелих А. С. Бизнес-план или как организовать малый бизнес. — М., 2007. — 93 с.

13. Попов В. М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. — М., 2007. — 377 с.

14. Басапов М. И. Анализ хозяйственной деятельности.-М.: Экономика, 2002 г.

15. Большаков С. В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы-2001. — № 2. — С. 30 — 35.

16. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. — М.: Финансы и статистика, 2004 г. — 235 с.

17. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО «Центр экономики и маркетинга», 2006 г. — 511 с.

18. Ковалев В. В. Финансовый анализ. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008 г. — 512 с.

19. Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. — М.: ИКЦ «Дис», 2006 г. — 390 с.

20. Финансовое управление фирмой // Под ред. В. И. Терехина. — М.: Экономика, 2004 г. — 260 с.

21. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е. С. Столповой. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2004 г. — 656 с.

22. Финансы предприятий. // Под ред. Е. И. Бородиной. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 г. — 380 с.

23. Финансы предприятий. Учебное пособие // Под ред. Н. В. Колчиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002 г. — 413 с.