Рациональный процесс принятия решения. 
Основные требования, предъявляемые к решению

Эффективность решений зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т. е. придерживаться рациональности. Специалисты выделяют разное количество действий (шагов) в этом процессе, но общий смысл в разных вариантах сохраняется. Представляется наиболее рациональным процесс принятия решений в три основных этапа:

• 1) признание необходимости решить проблему;
• 2) выработка решения;
• 3) выполнение решения.

Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов.

При достижении критериев успеха (целей) проблема считается решенной, а процесс принятия решения — законченным. В случае несоответствия полученных результатов целям, анализируются предыдущие этапы хода принятия решения, уточняются содержание проблемы, критерии, альтернативы, использованные методы, т. е. выясняются причины возникших отклонений. Включается обратная связь: корректируется содержание пройденных этапов, изменяется само решение (вплоть до принятия нового). По сути, процесс принятия решения, осуществляется вновь. Важно не увлекаться несущественными коррективами и помнить, что «лучшее — враг хорошего». При частых и недостаточно продуманных корректировках решение проблемы может неоправданно затянуться или зайти в тупик.

Процесс принятия решений прекращается когда решена (устранена) проблема.

Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.

Необходимо помнить, что важно не бесконечное всестороннее обсуждение того или иного проекта, а внедрение наиболее эффективного из них. Для этого целесообразно структурировать проблему для решения, оценить вероятные затраты и последствия вариантов ее решения, принять лучшее управленческое решение и реализовать его. Процессы управления и принятие решений должны упрощать, а не усложнять задачи.

Подходы к участию в принятии решений Участие сотрудников в процессе принятия решений важный элемент системы управления организацией. Основными видами, характеризующими степень участия, являются индивидуальный, групповой, система участия, централизованный, децентрализованный и демократический подходы.

Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное решение). Он характеризуется следующими отличиями:

• · выбор решения зависит от личностных и поведенческих ограничений лица, принимающего решение;
• · принимающий решение должен иметь соответствующие навыки;
• · формирование и выбор альтернатив определяются индивидуальным стилем лица, принимающего решение;
• · принимающий решение непосредственно сталкивается с допущенными ошибками;
• · принимающий решение берет риски и ответственность, связанные с решением, на себя.

Индивидуальный подход предпочтителен, если невозможно принятие группового решения в силу каких-либо обстоятельств. Примеры: объективно не хватает времени на обсуждение проблемы и альтернатив, а решение необходимо принять незамедлительно; проблема известна, хорошо структурирована и ее преодоление вписывается в запрограммированные и достаточно эффективные решения; если не принять ответственность за решение на себя, то полярность приведет к деструктивному конфликту интересов сторон и т. п.

Групповой подход означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц — группой. Группа обсуждает проблему и разрабатывает варианты ее решения. Важным преимуществом данного подхода является возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как на стадии выработки у него появляются сторонники.

Совещательный подход — разновидность группового подхода. Его основная задача состоит в выявлении, как можно более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения. В этом случае для определения наиболее приемлемых вариантов или достижения согласия может использоваться рейтинговое голосование.

Специалисты отмечают два негативных явления, свойственных групповому процессу: преобладание мнения доминирующих лидеров и так называемое «групповое мышление». В первом случае преимущественно учитывается мнение какой-либо влиятельной личности (авторитета), а не мнение группы; во втором — принимается общее решение, с которым согласны далеко не все, но личное мнение не высказывают, чтобы избежать конфликтов. В таких ситуациях решение не учитывает фактическое мнение участников процесса, что может стать причиной скрытого конфликта.

Система участия сочетает опрос менеджером заинтересованных в решении лиц, принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений. Данный подход может быть представлен как процесс консультаций. Участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но не принимают непосредственного участия в его разработке и принятии.

По мнению специалистов, использование группового подхода и системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ, в частности:

• · повышается способность решать проблемы, так как их причины и важность более широко понимаются группой;
• · видение перспектив решения проблемы расширяется и углубляется, предлагается больше альтернатив ее решения, поэтому, вероятнее именно группа может выбрать лучший вариант решения;
• · привлечение к принятию решений стимулирует работников (группу), т. е. повышает их энтузиазм;
• · снижается сопротивление организации к изменениям, так как люди, вовлеченные в разработку решений, чувствуют себя более уверенно и становятся сторонниками предполагаемых изменений.

К недостаткам группового подхода и системы участия можно отнести следующие моменты:

• · увеличивается время, необходимое для принятия решения;
• · работники, участвующие в принятии решений, отвлекаются от непосредственных обязанностей;
• · возможно возникновение неудовлетворенности у работников, чье мнение не было учтено в приятом решении. Кроме того если принятое решение не приносит желаемого результата, это может вызвать разочарование у отдельных участников его принятия.

Централизованный подход (централизация) — это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализованный подход (децентрализация) — это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления организацией. Данные подходы представляют собой разные способы решения проблем организации через систему распределения прав и ответственности по вертикали управления: первый благоприятен для поддержания единства целей в организации, концентрации ресурсов, что необходимо в критических ситуациях, но замедляет скорость реакции на изменения внешней среды и подавляет инициативу нижних уровней управления; второй — способствует более быстрой адаптации организации к изменениям внешней среды, развивает способности руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что неподготовленная или неразумная децентрализация может увести элементы системы в сторону от главных целей организации, неоправданно ослабить контроль, нарушить единство действий и даже привести к несвоевременному принятию или непринятию вовсе жизненно важных решений.

Демократический подход означает принятие решений в пользу большинства с использованием процедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления, некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т. д.), а также при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решений собрания акционеров и т. п.

В других случаях он используется крайне ограниченно, так как многие решения требуют специальных знаний. Кроме того, этот подход конфликтует с иерархией организации, а голосующие по результатам делятся на «победителей» и «проигравших», что не способствует объединению коллектива. Тем не менее, демократический подход хорошо себя зарекомендовал при принятии коллективных решений по вопросам, требующим поддержки большинства на перспективу.

Основные требования, предъявляемые к решению

Эффективность управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных требований:

• · соответствие полномочиям — решение должно приниматься в пределах прав лица, принимающего решение;
• · ответственность — лицо, принимающее решение, должно отвечать за результаты его реализации;
• · целевая направленность — решение должно преследовать достижение определенной цели;
• · обоснованность — решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им;
• · своевременность — в период от возникновения проблемной ситуации до момента реализации принятого решения не должны происходить необратимые изменения, делающие решение ненужным;
• · непротиворечивость — решение должно согласовываться с принципами управления и ранее принятыми решениями;
• · выполнимость;
• · законность;
• · простота и ясность изложения;
• · эффективность — решение должно обеспечивать достижение поставленной цели при минимальных затратах.