Управление иновационным бизнесом предприятия

Все приведенные принципы должны быть учтены при разработке методики постановки бюджетного управления и закреплены в положениях о бюджетировании.

Методика постановки бюджетного управления на предприятии Анализ имеющейся модели Предприятия — В процессе анализа происходит переосмысление: что же представляет собой предприятие главным образом в финансовом смысле — какими видами деятельности занимается предприятие, какова его организационная структура, какие подразделения предприятия носят основной, а какие вспомогательный характер, какие виды продукции производит предприятие, кто является основными клиентами, насколько существующая на предприятии методика планирования адекватна и насколько удовлетворяет потребностям управления предприятием. Примерный порядок действий, осуществляемых на данном этапе приведен в Приложении 6. Необходимо отметить, что в ряде случаев постановка системы бюджетного управления может повлечь изменения в организационной структуре экономических служб предприятия. Заканчивается этап формированием календарного плана внедрения, поскольку процесс внедрения может занимать довольно продолжительное время, необходимо ограничить сроки внедрения, закрепить сроки выполнения каждого этапа за конкретными исполнителями и зафиксировать желаемые результаты каждого этапа.

Формирование финансовой структуры Предприятия — Теория бюджетного управления предполагает управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО) — структурным подразделениям предприятия (холдинга), выделенных не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы, аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Обычно составление финансовой структуры производится на основании организационной структуры предприятия. В таблице 9 приводятся основные мероприятия данного этапа. Результатом этапа является разработанное положение о финансовой структуре предприятия.

Таблица 9

Формирование финансовой структуры предприятия

№ п/п Мероприятие Источник данных Результат 1 Формирование ЦФО, определение ответственных по каждому ЦФО Организационная структура Финансовая структура 2 Установление соответствий между структурными единицами, ЦФО и бизнесами Предприятия Финансовая структура, перечень видов деятельности Соответствие: бизнес — ЦФО 3 Разработка положения о финансовой структуре Предприятия Финансовая структура, соответствие: бизнес — ЦФО Положение о финансовой структуре Предприятия Формирование бюджетной структуры Предприятия — При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидации бюджетов и формирования на основе бюджетов по отдельным центрам финансового учета сводного бюджета по всему предприятию. Результатом этапа является разработанное положение о бюджетной структуре предприятия.

Формирование управленческой учетной политики Предприятия — Управленческая учетная политика позволяет определить принципы, в соответствии с которыми ведется управленческий учет на предприятии. В частности это касается методов определения финансового результата, распределения накладных расходов, оценки имущества и финансовых обязательств.

Постановка бухгалтерского и управленческого учета — Постановка бухгалтерского и управленческого учета заключается в проработке мероприятий, позволяющих без особых дополнительных усилий вести учет, как для целей бухгалтерской деятельности предприятия, так и для планирования производственной и финансовой деятельности. В частности, гибкое применение аналитики по движению денежных средств позволяет без дополнительных усилий формировать управленческую отчетность, например, бюджет движения денежных средств.

Определение методики планирования и финансово-экономического анализа — Для эффективного осуществления предприятием своей деятельности методика планирования и финансово-экономического анализа должна быть формализована: документально должно быть закреплено кому, как, когда и куда заносить данные, определен механизм обработки этих данных и выделены ключевые показатели деятельности (к каким результатам предприятию нужно стремиться).

Выбор программы автоматизации бюджетирования — Выбор программы автоматизации нужно осуществлять в последнюю очередь, после того, как для предприятия определены основные этапы бюджетирования (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе.

Настройка автоматизированной программы по бюджетированию Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей

3.

3. Оценка экономического эффекта инновационного проекта

В настоящее время оценку эффективности инновационных проектов производят, руководствуясь Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов. Согласно Методическим рекомендациям выделяют следующие виды эффективности:

1. Эффективность проекта в целом, в том числе:

— общественная (социально-экономическая) или народнохозяйственная,

— коммерческая.

2. Эффективность участия в проекте, в том числе:

— для предприятий,

— для акционеров,

— для структур более высокого уровня (региональная, отраслевая, бюджетная).

По отношению к предприятию, в пределах которого осваивается инновация, указанные виды эффективности можно подразделить на внешнюю и внутрихозяйственную эффективность. В данной работе остановимся на внутрихозяйственной составляющей. Этим подходом можно ограничиться в случае, если внедряется инновация локального уровня, не имеющая существенного социального, регионального или бюджетного значения.

Согласно сложившейся практике в таких случаях определяются следующие показатели экономической эффективности проекта: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности, период окупаемости инвестиций. Считаем целесообразным дополнить эти показатели оценкой влияния инноваций на основные показатели финансового состояния и эффективности использования ресурсов предприятия. При этом представляется возможной увязка всех вышеуказанных характеристик воедино на основе использования принципов индикативного анализа.

3.

4. Внедрение управленческого учета, как инструмента управления инновационным бизнесом

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа доходов, расходов и результатов хозяйственной деятельности в необходимых аналитических разрезах, оперативного принятия различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Главная цель системы управленческого учета — предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому учет должен носить характер системы раннего предупреждения и требует оперативной информационной поддержки. После проведения управленческого учета производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.

Таким образом, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:

Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга).

Описание и анализ бизнес-процессов.

Подготовка моделей оптимизированных бизнес-процессов компании.

Моделирование и анализ бизнес-процессов.

Описание порядка прохождения бизнес-процессов.

Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах.

Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации.

Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями.

Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов.

3.

5. Создание информационноаналитической поддержки в системе управления бизнеса

Рекомендации заключаются в введении ряда коэффициентов, которые позволяют дать оценку работе подразделений предприятия по достижению поставленных перед ними инновационных целей и задач.

Показатель квалификации научных кадров (Dкн)

где Зокр.

пред — объем опытно-конструкторских работ, выполненных силами предприятия без привлечения сторонних организаций, руб.;

Зокр.

ф — полный фактически выполненный объем опытно-конструкторских работ, руб.

Таким образом, показатель квалификации научный кадров позволяет определить профессиональный уровень исследовательского персонала предприятия.

Другим не менее важным оценочным показателем эффективности реализованных и перспективности последующих инновационных проектов является прогноз в отношении объема рынка будущей новинки, темпов развития потребительского спроса и жизненного цикла продукта.

Показатель исполнения маркетинговых прогнозов (Dмп)

где Vип. пл — планируемый объем продаж инновационной продукции, руб.

Vип.ф — то же фактический.

Показатель исполнения маркетинговых прогнозов свидетельствует о достоверности проведенных исследований рынка инновационной продукции. Оценить размеры потребительского рынка и эффективно коммерциализовать продуктовую или технологическую новинку — достаточно сложная задача. Для ее решения можно использовать различные методы исследования и маркетинговые подходы. В зависимости от точности маркетинговых прогнозов по реализованной на данный момент инновации предприятие может с соответствующей долей поправки планировать объемы продаж, темпы и размер рынка последующей новинки.

Показатель расхода инвестиционных средств (Dpи)

где Iф — размер инвестиционных средств, фактически потраченных на реализацию инновационного проекта, руб.;

Iпл — то же планируемых.

Показатель расхода инвестиционный средств по инновационному проекту характеризует в определенной степени финансовую обеспеченность, а также управление доходами и расходами на разработку и внедрение новых и улучшающих технологий на предприятии. Если собственных средств оказывается недостаточно, то одним из возможных источников финансирования инновационного развития могут стать внереализационные доходы от продажи лицензий на использование созданных на предприятии технологий.

Показатель производственного ресурсосбережения (Dпр)

где Сф — фактическая себестоимость производства и реализации инновационной продукции, руб.;

Спл — то же плановая.

Показатель производственного ресурсосбережения опосредованно характеризует процесс управления расходом сырья, материалов, электроэнергии и других затрат на производство и реализацию продукции. Планировать рост корпоративного портфеля и расширение товарного ассортимента предприятия за счет продуктовых и технологических нововведений целесообразнее с учетом возможностей хозяйствующего субъекта эффективно управлять ресурсами и производством в целом.

Показатель реализации проекта в заданные сроки (Dpt)

где Тф — время, фактически затраченное на реализацию инновационного проекта, мес.;

Тпл — то же планируемое.

Коммерциализация инновации в планируемые сроки, а при возможности и сокращение длительности реализации инновационного проекта будет способствовать раннему выходу новинки на рынок и, соответственно, приблизит срок получения прибыли от реализации инновации. Для инновационной деятельности, когда разработка и внедрение продуктовой новинки растягиваются иногда на десятки месяцев, любое уменьшение является существенным.

Сокращение жизненного цикла большинства инноваций на рынке приводит к необходимости снижения сроков разработки и реализации продуктовых и технологических нововведений во всех без исключения инновационно ориентированных компаниях. К примеру, французский автопроизводитель Renault одной из основных стратегических задач определяет именно сокращение сроков разработки новых моделей автомобилей: с трех лет до 28 месяцев.

Показатель реализации проекта в заданные сроки не только характеризует возможности предприятия выполнять программы и планы-проекты в установленные интервалы времени, но и ускоряет получение доходов от коммерциализации продуктовых и технологических инноваций, а также способствует росту нематериальных активов. Выведение предприятием новых продуктов на рынок раньше конкурентов позволяет ему использовать преимущества «первого хода». Это, в свою очередь, позитивно сказывается сначала на престиже и репутации предприятия как инновационно активной компании, а затем во многом отражается на ее стоимости.

Показатель результативности инновационного развития (Dир)

где Пип — чистая прибыль, полученная предприятием за счет реализации инновационной продукции, руб.;

Ппред — общий размер чистой прибыли, полученной предприятием при реализации всей продукции, руб.

Данный параметр направлен на оценку целенаправленности инновационных процессов в производственно-технологической структуре предприятия в целом. Инновации, как известно, классифицируется по ряду признаков. По месту в производственной цепочки инновации могут быть на входе, в производстве, на выходе. На диверсифицированном предприятии, к примеру, инновационные проекты могут быть реализованы на разных производственных участках. Поэтому при оценке эффективности внедренных (и внедряемых) новых или улучшающих технологий важно проанализировать их влияние на конечные финансовые результаты хозяйственной деятельности и определить вклад отобранных.

Заключение

Таким образом, инновацию как экономическую категорию необходимо рассматривать с трёх позиций.

Во-первых, инновация — это конечный результат интеллектуальной деятельности, выраженный в практическом применении новейших достижений науки, техники и творчества с целью повышения эффективности какого-либо процесса независимо от области его применения.

Во-вторых, инновация — это особый вид товара, который реализуется на рынке посредством внедрения новшеств в различные сферы деятельности. Таким образом, на инновацию распространяются законы функционирования рыночной среды: существует спрос, предложение, применимы категории эффективности, конкуренции и прочие атрибуты рынка. Инновация способна сочетать в себе все свойства товара — потребительскую и меновую стоимость, цену, качество и т. д. Однако следует отметить, что инновация становится товаром лишь при определенных условиях: при наличии значительных преимуществ по сравнению с существующими товарами, при обосновании реальной возможности коммерциализации идеи, при наличии возможных областей применения.

В-третьих, инновация — это социальное явление, которое в значительной степени определяет отношения того или иного общества к новшеству, к изменению сложившихся устоев, к переходу от одной стадии развития к другой. Инновация является частью культуры, поэтому стремление к нововведениям необходимо воспитывать, а не только стимулировать с позиции экономического роста.

В ходе исследования был проведен анализ инновационной деятельности ООО КПД «Солид» и разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления инновационной деятельностью.

Список литературы

Бережная Е.В., Бережной В. И. Методы моделирования экономических систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.

Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, С. 102.

Гладких И. В. Венчурный бизнес: уходить нельзя инвестировать…// Вестник РАВИ, 2009 — № 1 — С. 112

Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. — 2009. — № 6.

Елисеев А. Инновации: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. — 2008. — № 2.

Литвиненко В. А. Инвестиционная политика России: состояние и перспективы развития. //" Аудит и финансовый анализ". 2008 г., № 2, С. 23−31.

Маковецкий М.Ю. «Инновации как ключевой фактор экономического роста» // Финансы и кредит. 2007 г. № 4, С. 55−62.

Маренков Н. Л. Управление инвестициями российского предпринимательства / Н. Л. Маренков, Н. Н. Маренков. М.: Эдиториал УРСС, 2008 — 501 с Машков Р. В. Инновационная программа предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления.

— 2008. — № 3.

Нарышкин С. «Инновационная составляющая экономического развития России» // «Вопросы экономики». 2007 г., № 5.

Ряховский Д.И. К вопросу государственной поддержки финансирования инноваций // «Финансы и кредит». 2008 г., № 5, стр. 29−33.

Цветков В. А. Проблемы развития российской экономики // «ЭКО». — 2008 — № 4, С. 30−50.

Шевченко И.В., Александрова Е. Н., Кофтун А. А., Орлова Н. В. Роль инструментов экономической политики государства в активации инвестиционного процесса в России // «Финансы и кредит» — 2008 г., № 13, стр. 3−8.

Вариант 2

Последовательный переход к новой технологии

Вариант 1

Параллельный переход к новой технологии

Проект В

Проект А

Rr

Rr

Анализ инновационного процесса

Анализ инновационного процесса

Проект В

Проект А

Оценка инновационного развития

Оценка инновационного развития

Т

Т

Оценка направления инновационного развития предприятия

Анализ процесса реализации на предприятии инновационного проекта А

Разработка и реализация инновационного проекта (проект А, В)

Обобщение опыта и выработка рекомендаций по проекту А

Анализ осуществления инновационного процесса на предприятии

Оценка дальнейших направлений инновационного развития предприятия

Завершение инновационного проекта

(проект А, В)

Разработка и реализация инновационного проекта В Обобщение опыта и выработка рекомендаций

(по проектам А, В) Анализ достижения целей и задач по проекту В

Обобщение опыта и выработка рекомендаций по проекту В