Создание самообучающейся организации и её развитие на базе корпоративного университета

Корпоративный университет как основа самообучающейся организации

Питер М. Сенге выдвинул идею Самообучающейся Организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:

• — Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
• — Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
• — Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
• — Учет и контроль, способствующие развитию организации;
• — Внутренний обмен услугами между подразделениями;
• — Гибкая система поощрений;
• — «Дающая возможности» структура;
• — Изучение всеми работниками состояния среды;
• — Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
• — Атмосфера в организации, способствующая обучению;
• — Возможности саморазвития для сотрудников. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. 408 стр.

Рождение концепции Самообучающейся Организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловом мире, которые затрагивают подавляющее число компаний во всем мире, в том числе:

Информационно-технологическая революция Реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние) Глобализация бизнеса крупных корпораций Новое рождение концепции Стратегического планирования На вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться давно уже найден ответ: «Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно и системно». Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно. Разработка системы обучения работников компании с учетом требований и потребностей организации предполагает ряд этапов.

Пошаговая постановка системы обучения персонала.

1. Анализируем:

Какой у нас персонал;

Какого уровня;

Каковы его функции;

Что он должен выполнять.

2. Цели обучения:

Адаптация при поступлении на работу;

Повышение профессиональных знаний и навыков, либо компенсация недостатка этих знаний;

Изменение должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работников;

Ротация, «горизонтальное» передвижение.

3. Оценка:

Издержек на организацию подготовки персонала, сопоставление с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;

Возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления таких как: система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т. п.

4. Выбор программ обучения По содержанию;

По срокам;

По форме;

• 5. Проведение программ обучения.
• 6. Оценка эффективности или измерение результатов обучения.
• 6.1. Финансовая оценка: вложенные ресурсы — прибыль. Руководителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объемов, рост клиентской лояльности.
• 6.2. Оценка знаний и умений;
• 6.3. Эмоциональная оценка сразу после обучения, и через некоторое время после него. Что понравилось или не понравилось, интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей и т. п.

Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. Ориентир — внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т. е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу.

Далее будет рассмотрена организационная структура корпоративного университета компании Нижегородец Корпоративный университет — это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес — задачами.

Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения бизнес — задачам, в области формирования культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций, вложенных в персонал.

Исходя из сложившейся ситуации с обучением сотрудников и передачей знаний в компании принято решение о создании корпоративного университета и трансляции знаний на все подразделения.

Корпоративный университет является подразделением дирекции по управлению персоналом, и его напрямую подчиняется директору по управлению персоналом. Сотрудники были приняты на работу в середине 2012 года и с этого момента можно говорить о создании корпоративного университета. Сегодня в университете работает трое сотрудников: руководитель отдела обучения и развития, тренинг менеджер и специалист по оценке. Общее руководство осуществляет директору по персоналу.

К задачам корпоративного университета относятся:

• 1) общение с руководством компании на предмет развития сотрудников;
• 2) преобразование идей руководства об обучении в конкретные задачи;
• 3) согласование полученных задач с деятельностью фирмы в целом;
• 4) постановка задач тренерам, наставникам, и руководство их деятельностью;
• 5) разработка перспективных планов развития своего подразделения.

В число тренеров, кроме штатных, возможно привлекать сотрудников компании, являющихся признанными экспертами в своей области, также планируется разработать систему внутренних тренеров, мотивируя лучших сотрудников к наставничеству.

Работа вновь созданного университета ведется по двум направлениям:

• 1) учебные программы для сотрудников;
• 2) программы развития для менеджмента

Так, в части учебных программ университет предлагает сотрудникам обучение, необходимое в ежедневной работе сотрудника по так называемым «рабочим функциям» — продавцов-консультантов, мастеров-приемщиков, администраторов зала. Функциональные тренинги, необходимые сотрудникам отдельных департаментов — системным администраторам и техническим специалистам — заказываются у внешних провайдеров. На сегодняшний день разработаны и проводятся следующие программы для сотрудников компании.

Тренинг «Лестница продаж». Базовый трехдневный тренинг для продавцов-консультантов. Проводится на постоянной основе, так как в компании постоянно открыты вакансии, и стажеры перед сдачей экзамена в обязательно проходят это обучение.

Тренинг «Работа с трудными клиентами по телефону» для продавцов — консультантов и сотрудников отдела корпоративных продаж, клиентской службы. Анонс тренинга приведен в Приложении 2.

Тренинг «Продажа дополнительного оборудования» для продавцов консультантов и менеджеров по тюнингу.

Тренинг «Секреты повышения продаж запасных частей и дополнительного оборудования» для менеджеров по запасным частям и менеджеров по тюнингу.

Для руководителей среднего звена проводится тренинг «Эффективные тренировки сотрудников и наставничество», который направлен на выработку навыков эффективной работы с подчиненными.

Сотрудниками корпоративного университета выстроена система, позволяющая эффективно и качественно готовить продавцов консультантов. При приеме на работу сотруднику устанавливается испытательный срок, в течение которого он обучается профессии. Он прикрепляется к опытному сотруднику, который назначается наставником. Затем новичок проходит базовый тренинг по продажам, сдает своему руководителю теоретический материал и затем приходит на экзамен, проходящий в виде ролевой игры. Вся процедура подготовки описана в документах и строго выполняется. Собственно обучение обычно организуется в специально выделенных, оборудованных офисах компании, на сегодняшний день имеется несколько помещений, которые используются для проведения тренингов. Кроме обучения проводимого тренерами, многие компании внедряют дистанционные формы обучения с использованием интернета.

Работа корпоративного университета на практике оценивается по качественным и количественным показателям. Среди методик оценки эффективности активно используются: анкетирование участников проводимых обучений, опросы обучающихся, их руководителей и коллег после проведения обучения.