Совершенствование системы подбора персонала в условиях финансового кризиса

4 соискателя по различным причинам не проходили оценочное интервью и не вошли в этот список.

В ходе интервью использовались проективные вопросы, метод «Три плюса/ три минуса».

Примеры проективных вопросов:

Что побуждает людей более эффективно работать? (3−5 вариантов) Что такое хороший тренер? (3−5 вариантов) Почему одни люди успешны, а другие — нет?

Ответы на вопросы анализировались исходя из алгоритма обоснование/осуждение — предпочтение/избегание. Также фиксировалась очередность выбранных ответов из пары: что соискатель озвучивает первым — обоснование или осуждение. Каких доводов «за» или «против» приводит больше.

Метод «Три плюса/ три минуса» заключается в том, что кандидата просят назвать три плюса и три минуса того, отношение к чему для нас важно выявить. Полученные ответы анализируем по критериям:

количество;

последовательность;

значимость.

В ходе ответов наблюдают различие, повышение или снижение темпа, при характеристике «+» и «-». Если ответы начинаются с выявления негативных сторон вопроса, то это говорит о характерном для кандидата «негативном подходе».

Проведенные оценочные интервью позволили выявить соискателей, чьи компетенции в той или иной мере соответствовали ожиданиям клиента в соответствии с профилем компетенций. Таких кандидатов на вакантную должность было выделено — 8 человек. Эти претенденты составили «короткий список» кандидатов, который впоследствии также был направлен клиенту. Из этого списка максимальные показатели по ключевым компетенциям продемонстрировали — 2 соискателя (88 и 64 балла соответственно).

Отзывы о кандидатах были направлены Компании-клиенту в соответствии с формой, которую клиент предложил для использования в процессе обмена информацией (Приложение 6).

По данным Агентства в результате дальнейших процедур отбора, осуществляемых непосредственно клиентом, было принято решение о формировании предложения о работе одному из соискателей, набравшему наибольшее количество баллов по шкале компетенций.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы об эффективности и целесообразности применения инновационных технологий при наборе и отборе персонала:

Применение инновационных технологий должно быть ситуационно и экономически обосновано, т. е. содействовать решению неспецифических, нестандартных задач. В описанном здесь примере, подборе кандидатов на позицию «Внутреннего тренера», применение такой инновационной технологии как подбор по компетенциям представляется нам полностью обоснованным, учитывая специфичность данной позиции.

Успех применения технологии отбора по компетенциям во многом зависит от правильного определения профиля компетенций, и в частности выделения ключевых компетенций. В рассмотренном примере, на наш взгляд количество ключевых компетенций было велико 6 из 9 возможных, что существенно затруднило процесс отбора претендентов и как следствие, сказалось на малом количестве финальных претендентов и сузило возможность выбора и принятия экономически выгодного для клиента решения по отбору.

3.3 Социальноэкономическая эффективность проекта разработки модели компетенций Проведенная работа по разработке модели компетенций, позволила нам создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на вакансию «внутренний тренер Компании», а значит подобрав «правильного» кандидата произойдет повышение качества кадрового состава Заказчика.

Чтобы оценить в полной мере эффективность данного метода рассмотрим этот проект с позиции самого Клиента (Заказчика).

Для того чтобы убедиться, что проект, предложенный компанией ООО «Manpower», действительно поможет предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат Клиента и предполагаемых доходов (табл. 9).

Все затраты проекта делятся на капитальные (единовременные) и текущие (постоянные).

В капитальные затраты входят: заработная плата работников, занятых в экспертной группе, умноженная на количество месяцев необходимых на разработку проекта; коэффициенты: учитывающий доп. з/плату и отчисления единого соц. налога; оплата работы внешних консультантов (участие в разработке модели и обучение применению модели) — затраты на разработку проекта и затраты, связанные с непосредственным внедрением проекта. В нашем случае от Клиента участие принимали 4 человека и 2 внешних консультанта (10 374×2, 27 523×2, 120 000), таким образом, капитальные затраты составили 406 501 руб. на разработку проекта и 11 000 руб. на его внедрение, итого 417 501 руб. (табл. 9)

Текущие затраты состоят из: 3/платы сотрудника, который впоследствии будет заниматься подбором на основе модели компетенций, периодическом повышении его квалификации и канцелярских расходах, связанных с выполнением данных процедур. В нашем проекте это 18 000 руб.

При внедрении проектов, касающихся управления персоналом, экономический эффект рассчитывается скорее предположительно, за счет снижения издержек и увеличения производительности труда. Поэтому данные приведенные в таблице о доходах от внедрения модели компетенций, предполагаемые, а не реальные.

Наиболее вероятным представляется оценка социальной эффективности внедрения данного проекта. Внедрив данную технологию, Клиент сможет сам оценивать персонал для определения качественного уровня своих сотрудников, так как ключевые компетенции являются одновременно и корпоративными, только для других позиций необходимо будет доработать соответствующие уровни.

В данной ситуации, подобрав внутреннего тренера, который действительно подходит корпоративной культуре компании, ее стандартам и компетенциям, будет происходит более качественное обучение сотрудников, что позволит получать более эффективную работу всей компании.

Таблица 9

Экономическая эффективность проекта при внедрении модели компетенций

Наименование показателей затрат на проект Формула расчета Значение (руб.)

Капитальные затраты на проект Затраты на разработку проекта Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = (10 374×2 + 27 523×2) х 3×1×1,26 + 120 000 = 406 501 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий Z2=К1+К2+К3-К4 11 000 Z2 — затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты

417 501

Текущие затраты на проект Месячная з/плата менеджера по персоналу (подбор) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. расходы

12 800

4 000

Итого текущие затраты

18 000

Экономия и доходы от реализации проекта

Предположительные доходы от внедрения модели компетенций Эс=V*К

V — объем услуг (предполагаемый) К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения модели (принимаем условно 0,5% = 0,005) 438 622 317×0,005 =

= 2 193 111

Итого экономия и доходы от реализации проекта за год 2 193 111

Основываясь на данных приведенных в табл. 9, можно рассчитать поток реальных денег от реализации проекта (табл. 10).

Таблица 10

Расчет потока реальных денег от реализации проекта Период Эконом. результат Затраты (кап.+текущ.) Поток реальных денег 1 месяц 182 759, 25 435 501 -252 741, 75 2 месяц 182 759, 25 18 000 -87 982, 50 3 месяц 182 759, 25 18 000 76 776, 75 4 месяц 182 759, 25 18 000 241 536 5 месяц 182 759, 25 18 000 406 295, 25 6 месяц 182 759, 25 18 000 571 054, 50 7 месяц 182 759, 25 18 000 735 813, 75 8 месяц 182 759, 25 18 000 900 573 9 месяц 182 759, 25 18 000 1 065 332, 25 10 месяц 182 759, 25 18 000 1 230 091, 50 11 месяц 182 759, 25 18 000 1 394 850, 75 12 месяц 182 759, 25 18 000 1 559 610 Итого: 2 193 111 633 501 1 559 610

Из наших расчетов видно, что предложенный компанией проект сможет на третий месяц окупить все затраты Заказчика и уже принести прибыль. Мы можем предположить, что увеличение выручки здесь связано с сокращением издержек (более качественное обучение персонала, как следствие более высокая производительность его труда и т. д.).

Анализируя методы привлечения персонала, примененные в рассматриваемом примере, следует отметить, большую эффективность использования внутренней базы данных Агентства по сравнению с задействованными внешними каналами поиска кандидатов. На наш взгляд это обусловлено специфическими требованиями к практическому опыту кандидатов на вакансию, т.к. профессиональные критерии тренерской деятельности еще не достаточно определены в профессиональном сообществе, и как следствие, имеет место искажение представления многих кандидатов об их профессиональной пригодности.

Также заслуживает высокой оценки сформированная модель компетенций, разработанная с учетом стандарта профессиональной деятельности внутреннего тренера Компании, анализа рабочей среды, корпоративной культуры и стратегии компании.

Особо хотелось бы отметить примененные в технологии отбора методы оценки кандидатов: наблюдение, интервью по компетенциям и количественные методы. Описанные методы, в частности тщательно подготовленное интервью на основе компетенций, с использованием проективных вопросов, анализа речи, других методик являются достаточно тонкими, чувствительными инструментами оценки кандидатов и позволяют произвести эффективный отбор претендентов на позицию.

Подводя итоги нашему проекту, хотелось бы отметить, что компания Manpower, в условиях кризиса, решилась вывести на рынок новый «продукт», позволяющий Клиентам более качественно подбирать персонал. Финансовый анализ показал, что при падении общего спроса услуг, данная разработка позволила повысить рентабельность продаж, а значит, повысилась устойчивость компании на рынке. Еще положительным моментом является более тесное взаимодействие сотрудников Агентства с сотрудниками Клиента (заказчика) при разработке модели компетенций, что позволяет говорить о возникновении долгосрочных партнерских отношениях. Этот момент очень важен для завоевания и удержания клиентов, в условиях острой конкуренции на рынке консалтинговых услуг.

И в заключение, хотелось бы еще раз подчеркнуть необходимость осознанного применения инновационных технологий в процессе набора и отбора персонала, обусловленного поставленными задачами. Только такой подход будет служить успешному решению задач, стоящих перед компанией, особенно в кризисных ситуациях, выдвигающих на первый план вопросы оптимизации расходов и эффективного использования ресурсов организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внутренняя среда организации — это все, что находится в рамках системы: цели, структура, задачи, технологии и ЛЮДИ.

ЛЮДИ — это единственная социальная подсистема, являющаяся в организации самой главной. В теории и практике менеджмента на протяжении XX в. использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: «рабочая сила», «кадры», «персонал», «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы».

Управление персоналом — представляет собой систему управленческих действий направленных на взаимодействия с персоналом и предъявляющую требования к методам и технологиям управления персоналом организации.

При всех преимуществах, достоинствах, разнообразии современных технологий управления персоналом принятие решения о применении той или иной технологии, выбор конкретной формы или метода, должен быть продиктован осознанной необходимостью, оптимальностью для решения конкретных задач, стоящих в организации. Применение технологий должно быть экономически обосновано, согласовано с особенностями корпоративной культуры, стиля управления и принятия решений, принятого в компании — в этом залог эффективности, применяемых технологий, особенно в условиях кризиса.

Практически большинство предприятий испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы, для других — десятки и сотни сотрудников. В зависимости от численности персонала все предприятия решают проблему подбора персонала индивидуально.

Но общепринятые способы найма не позволяют сразу узнать, что ожидать от нового человека в будущем. Они не исключают попадания в организацию неэффективных или безответственных работников, которые перестают эффективно работать, стоит руководителю ослабить внимание к ним.

Поэтому совершенствование системы подбора персонала является вопросом актуальным особенно для кадровых агентств в условиях кризиса. На рынке труда все чаще требуются специалисты высокого уровня и все чаще Работодатель желает получить работника, который будет идеально подходить корпоративной культуре компании и которому потребуется минимум времени для адаптации. Это возможно сделать, только изучив стандарты компании и создав ее корпоративные компетенции.

Наши исследования в данной сфере и предложенный проект совершенствования системы подбора позволяет сделать выводы о том, что стратегия совершенствования системы подбора, путем разработки новых технологий может оправдать себя и принести увеличение доходов компании, а значит повышение ее рентабельности.

Подтверждением наших исследований служит финансовый анализ компании Manpower, который показал, что при падении общего спроса услуг, данная разработка позволила повысить рентабельность продаж, а значит, повысилась устойчивость компании на рынке. Еще положительным моментом явилось более тесное взаимодействие сотрудников Агентства с сотрудниками Клиента (заказчика) при разработке модели компетенций, что позволяет говорить о возникновении долгосрочных партнерских отношениях. Этот момент очень важен для завоевания и удержания клиентов, в условиях острой конкуренции на рынке консалтинговых услуг.

Подводя итог предпринятому исследованию, можно сделать заключение о том, что поставленные в исследовании задачи выполнены, изучение предмета исследования позволило составить целостное представление о роли научно обоснованных, современных технологий управления персоналом в практике организаций.

Антикризисное управление: учеб. пособие/ В. Д. Дорофеев, Д. Н. Левин, Д. В. Сенаторов, Чернецов А. В. — Пенза: Издательство Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2006 — 209с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004. — 832с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 328 с.

Баринов В.А. «Антикризисное управление». — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. — 488с.

Бизюков П. В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели.// Социологические исследования. — 2007. — № 5. — С.53 — 61

Большаков А.С. Менеджмент/ Учебное пособие. — СПб.: «Издательство „Питер“», 2000 — 160с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 400с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: Проспект, 2009. — 688с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Фирма Гардарика, 2003. — 528с.

Володина Н. А. Разработка модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 1. — С. 26−34.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991. — 320с.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282с.

Ефремов В.С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 26−37.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002 — 352с.

Завьялова Ж. В. Путь тренера. Автобиографические очерки с методическими материалами для практикующего бизнес-тренера. — СПб: Речь, 2002. — 248с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002 — 415с.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 2е изд., — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160с.

Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник: ​инструменты управления персоналом, которые реально работают на ​практике /М.: Эксмо, 2008. — 303с.

Карлова М. В. Квалификационные характеристики должностей и должностные инструкции работников // Справочник кадровика. — 2000. — № 7. — С. 15−19.

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009. — 336с.

Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.

http://www.hrc.ru.

Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.-М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006 — 98 с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие/ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003. — 92с.

Менеджмент. /Т.В. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н. Проклин, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др. Под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 304с.

Мескон, М.Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995. — 492с.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, Изд — во КФЭИ, 1994. — 136с.

Моргунов Е. Б. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. — 2000.-№ 7.- С. 11

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М., Бизнес-школа «Интел-синтез». — 2000. — 260 с.

Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 106−127.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 495с.

Стандартизированная работа. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — 152с.

Сыроватский А. В. Корпоративный эталон для оценки эффективности // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 1. — С. 43−50.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — 228 с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304с.

Управление персоналом: комплексный подход/Под ред. В. И. Данилова. — СПб: Изд-во СЗАГС, 2005. — с.159

Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 560с.

Управление персоналом: Учебник И. Б. Дуракова и др. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 570с.

Филонович С. Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции.// Российский журнал менеджмента. — 2007.

— № 1. — С. 109

Хлебников Д. Как быть готовым к кризису.//Генеральный директор. — 2008. — № 8. — С. 32−34

Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях//Социологические исследования. — 2007. № 5. — С. 46 — 53

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608с.

Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. — метод. пособие. — К.: МАУП, 2002. — 832с.

Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. — М.: Издательство: Рольф, 2001. — 288с.

Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год.// Интернет — портал Правительства РФ. Режим доступа:

http://www.government.ru/

Режим доступа:

http://www.trudvsem.ru/

Режим доступа:

http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php

Интернет — портал Правительства РФ. Режим доступа:

http://www.government.ru/

http://www.personneltoday.com

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Ключевые компетенции сотрудника компании

Компетенции Индикаторы Управленческие навыки Лидерство Вовлекает и вдохновляет других на достижение цели, оказывает позитивное влияние на поведение других, вселяет энтузиазм, формулирует цель в терминах результата. Предоставляет работнику всю полноту полномочий и ответственности, необходимую для решения вопросов. Ставит четкие цели и добивается результатов. Планирование и организованность Организует и планирует мероприятия, деятельность свою и сотрудников, ресурсы. Определяет программу и последовательность действий, расставляет приоритеты, составляет графики, контролирует результаты. Пунктуален, последователен в достижении целей.

Работа в команде Формирует взаимопонимание в коллективе, оказывает поддержку. Принимает личную и коллективную ответственность, умеет ставить командные цели выше частных. Приходит на помощь коллегам, активно предоставляет и запрашивает у коллег необходимые ресурсы. Ответственность, стабильность Демонстрирует знание целей и стандартов. Стремится к достижению высоких стандартов качества, не снижает планку. Достижение целей Ориентация на результат/эффективность Ориентируется на достижения. Стремится добиваться конкретного результата в рамках поставленной задачи, ориентирован на результат, а не на процесс. Решает задачи в установленные сроки с необходимым качеством.

Умеет работать в состоянии монотонии. Драйв, энергия Жажда достижений, вызов, социальная смелость, самостоятельность, неутомимость. Способность вдохновлять, идти на риск. Гибкость, адаптивность Открытость новому/гибкость Положительно реагирует на перемены, быстро адаптируется, видит в переменах новые возможности, принимает новые идеи, стремится к развитию.

Лояльность Принятие и одобрение миссии и целей компании, вера в перспективы компании, вовлеченность. Действует в соответствии с Кодексом компании. Связывает с компанией свое среднесрочное будущее, готов реализовывать свои ожидания в рамках.

Мобильность Деловая: активно приступает к решению задач и выполнению планов, быстро перестраивается при отклонениях и изменениях внешней среды. Бытовая: быстро решает личные проблемы. Психологическая: свободно переключается между стилями коммуникации, продуктивно коммуницирует на разных уровнях управления. Принятие решений Решительность Готов и способен принимать взвешенные решения даже в условиях стресса, нехватки времени, недостатка информации. Осознает влияние своих действий, решений на работу других людей, соотносит свои действия с внешними и внутренними условиями. Профессионализм Результат Коммуникативная компетентность Профессиональные знания Взаимодействие с другими подразделениями Интеллект ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Наиболее распространенные вопросы для интервью по компетенциям:

Расскажите мне, как вы…

Эффективно выполнили работу под давлением.

Разрешили конфликтную ситуацию с подчиненным.

Убедили членов команды работать по вашей схеме.

Не смогли вовремя завершить проект.

Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

Отчитались о хорошо сделанной работе.

Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

Были вынуждены принять непопулярное решение.

Должны были приспособиться к сложной обстановке.

Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

Использовали свои личностные качества для достижения цели.

Общались с разгневанным клиентом.

Представили успешное решение или проект.

Преодолели сложное препятствие.

Переоценили или недооценили важность чего-либо.

Выиграли или потеряли важный контракт.

Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

Выбрали неправильное решение.

Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

Отвергли хорошую работу.

Были отстранены от работы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ЗАЯВКА на оказание информационно-консультационных услуг по подбору персонала.

Информация о компании-заказчике. Полное наименование компании:

Вид деятельности:

Дата создания компании:

Численность компании:

Фамилия, имя, отчество и должность руководителя компании:

Фамилия, имя, отчество и должность представителя, обратившегося в агентство:

Фактический адрес компании (район, почтовый индекс, адрес, ближайшая станция метро):

Контактные средства связи:

Телефоны:

Факс:

E-mail:

Сайт: Информация о вакансии Причина образования вакансии: открытие предприятия или новой службы; увольнение сотрудника по собственному желанию; расширение штата; ротация, кадровые перестановки; фирму не устраивал сотрудник; другие причины. Планируемый период выхода на работу кандидата Описание должности Название вакантной должности: Отдел, подразделение: Функциональные обязанности, содержание работы: Количество вакансий: Кому подчиняется (должность): Подчиненные (количество, должности): Результаты, ожидаемые от искомого специалиста: Место работы (адрес): Информация об условиях найма и оплате труда. Характер работы:

бессрочный контракт

срочный контракт на _________________лет

Режим работы:

обычный с__________до ____________

сменный ненормированный свободное расписание;

командировки (длительность, частота) Продолжительность испытательного срока:

месяцев. Какова заработная плата на этой должности:

На период испытательного срока:

(оклад) + (%; бонус; премии)= (общий доход) После испытательного срока:

(оклад) + (%; бонус; премии)=(общий доход) Если представленный кандидат, отвечающий вашим требованиям и выполняющий аналогичную работу в другой компании, уже получает по вашей высшей ставке, сможете ли вы предложить ему больше? Обеспечение и льготы: Бесплатное питание; Служебный автомобиль; Медицинские услуги; Обучение; Дотация на питание; Оплата бензина; Страхование; Другое. Оплата проезда Мобильная связь; Жилье; Перспективы служебного роста: Требования к кандидатам Образование:

высшее;

незаконченное высшее;

среднее специальное;

среднее. Специальность по образованию, специализация: Выпускники каких учебных заведений представляют наибольший интерес: Необходима ли для специалиста, занимающего эту должность, дополнительная подготовка? Если да — то в какой области, наличие сертификата / аттестата?

Минимальный опыт работы: На каких должностях: Какие обязанности кандидат должен был выполнять на прошлом месте работы: Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату:

Язык Чтение Письменный Разговорный Опыт работы с компьютером: Уровень владения Названия конкретных программ Пользователь ____Программист__ Дополнительные требования: Водительские права категории: Наличие регистрации в СПб: Наличие автомобиля: ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Профессиональный стандарт работы преподавателей и тренеров Бизнес — школы Компании Бизнес-школа — основной провайдер услуг по обучению и повышению квалификации персонала системы Обществ Компании. Основной целью деятельности Бизнес-школы являются:

создание программ профессиональной подготовки и программ обучения сотрудников системы Обществ Компании;

проведение обучающих мероприятий для различных категорий сотрудников Обществ; оказание консультационных услуг в различных направлениях деятельности системы Обществ.

Результатом обучения в Бизнес-школе должны быть измеримые позитивные изменения в бизнес-показателях филиалов системы Обществ. Оценка эффективности обучения проводится по результатам деятельности выпускников.

Вся деятельность административного и преподавательского корпуса Бизнес-школы осуществляется в соответствии с Положением о развитии и обучении персонала в системе Компании.

Для предоставления единого качества образовательных услуг всеми филиалами Бизнес-школы, разработан данный Стандарт работы преподавателей и тренеров Бизнес-школы. Вся преподавательская деятельность должна осуществляться на основе Стандартов, сознательное и систематическое следование которым является проявлением высокого профессионализма каждого преподавателя и тренера.

1. Знание Компании Преподаватель и тренер Бизнес-школы:

1.

1. знает историю компании, ее актуальное состояние, основные показатели деятельности, приоритетные бизнес-задачи на текущий и следующий год;

1.

2. знает организационную структуру компании, функционал каждого направления и типового подразделения, а так же других основных и поддерживающих подразделений до уровня страхового отдела;

1.

3. хорошо ориентируется в актуальных задачах, стоящих перед филиалами Компании, в основных задачах, стоящих перед сотрудниками компании, а так же существующих проблемах;

1.

4. знает специфику работы и основные показатели деятельности филиалов, в которых проводит обучение, а так же проблемные зоны и перспективные задачи.

2. Профессиональные компетенции преподавателей и тренеров Бизнес-школы

2.

1. Глубокое знание преподаваемой дисциплины:

— знает историю преподаваемого предмета, его научные и исследовательские корни. Свободно называет авторов — не только упоминаемых в программе обучения, но и альтернативных;

— ориентируется в современных разработках в рамках преподаваемой дисциплины, а так же смежных дисциплин;

— регулярно читает и изучает литературу, периодику и другие источники по заданной теме, Свободно называет новых авторов, способен профессионально прокомментировать изученные источники.

2.

2. Ориентация на бизнес:

— понимает область практического применения всего преподаваемого учебного материала;

— свободно комментирует технологии в рамках своей дисциплины примерами из практики Компании. Опираясь на знание работы многих филиалов (подразделений, должностей функционала) Системы, может привести практические примеры на каждую тему, алгоритм или технологию;

— знает конкретные инновационные и лучшие практики применения преподаваемых знаний, ссылается на них в учебном процессе;

— разъясняет преподаваемый материал и технологии на примере деятельности бизнеса и Компании.

2.

3. Знание и применение современных технологий активного обучения взрослых:

— знает основные особенности обучения взрослых и следует им в преподавательской деятельности;

— знает, активно и профессионально использует в каждом обучающем мероприятии разнообразные методы активного обучения: ролевые и деловые игры, профессиональные дискуссии, воркшопы, кейс-технологии, моделирующие игры, и пр;

— в проведении обучения легко ориентируется на актуальную (существующую) подготовку и опыт участников;

— свободно пользуется наглядными и вспомогательными средствами обучения: флипчартом, проектором, слайдами и др.

2.

4. Формирование в группе участников мотивации к обучению:

— до начала, в процессе и по окончании обучения активно формирует у каждого участника мотивацию к обучению;

— вызывает у участников интерес к своему предмету. Доносит материал интересно, образно и доходчиво, с учетом опыта и подготовки группы;

— активно включает в учебный процесс каждого участника. Во время обучения тщательно контролирует активность каждого участника, вовлекает пассивных, конструктивно балансирует слишком активных;

— формирует и поддерживает позитивную атмосферу в группе; формирует и отслеживает конструктивную рабочую обстановку до, во время, и после окончания каждого занятия.

— активно подчеркивает значимость и актуальность преподаваемых знаний, их применимость в рабочей деятельности участников.

3. Стандарты в области технологий преподавания

3.

1. Организация обучения:

— контролирует наличие (до начала обучения) и, при необходимости, готовит самостоятельно раздаточные материалы для участников;

— всегда имеет с собой на бумажных и электронных носителях, и использует при необходимости рабочий и наглядный материал: слайды, презентации, рабочие планы и методические материалы;

— проверяет все необходимые для обучения материалы до начала обучения;

— в процессе обучения формирует и поддерживает дисциплину в группе, соблюдение регламентов и правил участников;

— в процессе проведения обучения преподаватель помогает и содействует, а не контролирует и доминирует;

— Преподаватель никогда не использует программы Бизнес-школы в качестве платформы для высказывания личных точек зрения или мнений, не относящихся к задачам программы.

3.

2. Целеполагание и ориентация на результат:

в каждом учебном мероприятии ставит цели, формализует результат, как всего обучения, так и отдельных дидактических единиц;

в течение всего обучения ведет группу к поставленным целям и запланированным результатам. Весь учебный процесс выстраивает с ориентацией на результат;

— использует только тот учебный материал и те методы обучения, которые ведут к достижению поставленных целей обучения;

— фиксирует и постоянно повторяет ключевые мысли, акценты и выводы. Возвращает к ним, опирается на них в течение всего процесса обучения;

— всегда завершает обучение сверкой по целям, и оценкой результатов обучения.

3.

3. Соотношение теоретических знаний и практических заданий:

— в проведении обучения придерживается баланса теоретических знаний в соотношении 70 / 30, где теория — не более 30%;

— иллюстрирует основные мысли теории практическими примерами, преимущественно из практики бизнеса.

— активно использует схемы, рисунки, таблицы и другие наглядные инструменты для облегчения понимания и запоминания теоретического материала;

— во всех практических заданиях опирается на теоретический материал. Активно связывает результаты практических заданий и бизнес-проявления аналогичных результатов.

3.

4. Работа с практическими заданиями:

— преподаватель Бизнес-школы организует выполнение практических заданий, предоставляя группам, возможность работать самостоятельно и контролируя их концентрацию на задании;

— дает четкую инструкцию для выполнения. Объясняет, если необходимо алгоритм выполнения, ограничивает временные рамки;

— в процессе выполнения практических заданий активно отслеживает процесс выполнения задания каждой подгруппой и участником: контролирует следование алгоритму выполнения; работает с групповой динамикой, активными и пассивными участниками; при необходимости подводит к правильному алгоритму, отслеживает продвижение к результату задания;

— работает с результатами практических заданий (презентациями, выступлениями, комментариями). Комментирует каждый результат, связывает его с теорией и практикой, обсуждает альтернативные решения, резюмирует, дает обратную связь.

3.

5. Работа с обратной связью:

организует конструктивную устную обратную связь по завершении обучения. Ориентирует каждого участника на анализ важного и полезного для их практической деятельности;

— дает конструктивную обратную связь участникам. По завершении группового задания дает обратную связь группе и презентации;

— организует заполнение анкет обратной связи после каждого проведенного дня обучения. Перед заполнением обязательно разъясняет цель, правила заполнения, смысл вопросов;

изучает и анализирует анкеты обратной связи. Формулирует выводы, работает нал качеством преподавания и вносит предложения по формированию программ.

3.

6. Работа с группой и групповой динамикой:

до начала обучения знакомится со списком группы, анкетами каждого участника дл; составления представления о группе;

в процессе обучения наблюдает за каждым участником, анализируя и письменно фиксируя; индивидуальную динамику. По окончании обучения дает характеристики на каждой: участника;

— в работе с группой корректирует агрессивную конкуренцию, направляя ее соревновательное, но позитивное русло;

— работает (в том числе и индивидуально, во внеучебное время) с неконструктивными, агрессивными и гиперактивными участниками, добиваясь их включенности в учебный процесс и ориентации на получение знаний и навыков;

— активно вовлекает в процесс обучения пассивных участников, задавая им вопросы, привлекая к выступлениям, распределяя групповые роли, в которых они занимают активную позицию;

— балансирует активность группы, поддерживая, стимулируя энергетику процесса обучения.

3.

7. Анализ результатов обучения:

— тщательно фиксирует и анализирует результаты проведенного обучения;

— вносит предложения по улучшению организации процесса обучения;

— фиксирует, формализует и предоставляет руководству (в электронном виде) комментарии по программе обучения, разработанные практические задания, примеры, предложения по усовершенствованию программы.

Данные стандарты являются основой оценки компетенций и профессионализма преподавателей и тренеров Бизнес-школы Компании.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

БЛАНК ОЦЕНКИ КАНДИДАТА НА ВАКАНСИЮ «ВНУТРЕННИЙ ТРЕНЕР»

Ф.И.О., возраст кандидата -2 -1 0 1 2 Коммуникативные навыки Правильная грамотная речь, приятный тембр голоса, оптимальный темп речи, нормальная громкость речи, соответствие жестикуляции темпу и активности речи

Активная коммуникация, нацеленная на собеседника

Фразы и выражения законченные, точные по смыслу, конкретные

Слышит вопросы собеседника, отвечает на поставленный вопрос по существу, конкретно и понятно

Уточняет суть вопроса, если не понял, контролирует уровень понимания ответа собеседником, стремится донести свою мысль до собеседника

Убеждает собеседника в своей точке зрения Личностные характеристики Активность, энергичность (в коммуникации, в работе, в личной жизни)

Ориентация на результат: стремление к измеримому, конкретному, ясному результату в работе; убедительные примеры

Понимание того, как был и/или будет достигнут декларируемый результат

Целеустремленность — наличие в жизни и в работе ясных целей

Внутренний локус контроля, принятие ответственности за результат работы на себя

Мобильность, опыт и лояльность к высокому темпу жизни

Опыт и любовь к путешествиям, умение решать бытовые проблемы во время путешествий

Обаяние

Харизма (как умение влиять на других людей)

Умение располагать к себе собеседников (не только позитивных, но и негативно настроенных)

Умение влиять на мнение и поступки других людей

Структурированность: стремление и использование последовательных, продуманных действий — как в самой работе, так и при ее планировании и оценке результатов Глубина знания своего предмета Выбор предмета осознанный

Есть искренний интерес к тому, что преподает, увлечен своим предметом

Глубоко знает содержание предмета, различные подходы и тенденции

Периодически читает литературу по своему и смежным предметам, регулярно работает с прессой, пользуется Интернетом с целью углубления знаний

Свободно называет тенденции, авторов, книги и факты новых знаний и направлений в своей области за последние полгода Понимание системы обучения Понимание отличия систем образования (вуз и компания) и корпоративного обучения

Принимает ответственность за результат обучения на себя

Знает и/или понимает методы, какими можно повысить результативность обучения. Убедительный опыт применения этих методов Преподавательский опыт Знает и понимает, как работать с трудными участниками: с негативными, пассивными и пр

Использует в работе активные методы обучения

Ориентирован на развитие людей

Стремится к диалогу в обучении Мотивация Мотивирован на собственное профессиональное развитие в области тренерства и/или преподавания

Мотивирован на стабильную компанию, на надежный заработок

Мотивирован на интересную задачу

Мотивирован на участие в уникальном проекте

Мотивирован на страховую отрасль

Мотивирован на бренд Компании Личная ситуация Имеет спокойную личную ситуацию, устроенную личную жизнь, не препятствующую активной работе

Готов работать в штате БШ Имеет убедительный опыт командировок

Готов к отсутствию вне дома в течение 6−10 рабочих дней

Готов к переездам, перелетам (не боится летать, ездить на поезде, не укачивает в автобусе) Знание и понимание нашей структуры Понимает зачем и для чего существует Бизнес-школа, чем занимается и какие перспективы

Четко знает и понимает, зачем мы учим и кого

Хорошо знает и понимает свой будущий функционал (не только преподавательский, но и организационный)

Понимает, что должен делать для того, чтобы начать самостоятельно вести программу (в период адаптации)

Понимает, что он должен делать для того, чтобы программы обучения были ориентированы на результат

Четко знает, какие знания и навыки ему необходимо приобрести для качественной работы в БШ

Имеет представление о целях и результатах модулей

Готов работать по стандартным программам

— 2 отсутствует

— 1 выражено слабо

0 не было возможности отследить

1 проявляется, но не всегда

2 проявляется активно и осознанно

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Форма отзыва на кандидата

(Форма заполняется лицом, проводящим собеседование в свободном виде)

Кто проводил собеседование

ФИО, возраст кандидата

Какими предметами владеет (что преподавал и что может преподавать)

Откуда узнал о вакансии

Глубина владений тематикой преподаваемых предметов. Существующая преподавательская нагрузка, готовность к большой нагрузке.

Личное обаяние, преподавательский талант

Готовность перейти в штат

Наличие публикаций, монографий, научных работ

Коммуникации: речь, умение слушать, доброжелательное общение.

Готовность к повышению квалификации, саморазвитию

Готовность к командировкам.

Мотивация к работе в компании (опишите, насколько кандидат заинтересовался нашим предложением)

Заключение

:

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002 г. — 147с.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, Изд — во КФЭИ, 1994. — с.62

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002 г. — 157с.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — с. 14

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002 — с.35

Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. — метод. пособие. — К.: МАУП, 2002. — с. 83

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — с. 85

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: Проспект, 2009. — с. 26

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — с. 218

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004. — с. 28

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004. — с. 28

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — с. 105

Управление персоналом: комплексный подход / Под ред. В. И. Данилова. — СПб.: Изд-во СЗАГС, 2005. — с. 155 -157

Мескон, М.Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995. — с. 52

Большаков А.С. Менеджмент/Учебное пособие. — СПб.: «Издательство „Питер“», 2000 — 60с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002 г. — 177с.

Мескон, М.Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995. — с. 59

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — с. 314

Управление персоналом: комплексный подход / Под ред. В. И. Данилова. — СПб.: Изд-во СЗАГС, 2005. — с. 32−33

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — с. 38

Иванова С. В. Дистанционный менеджмент в учебном центре компании. Подбор, оценка, мотивация и управление. //Методические материалы тренинга. Режим доступа:

http://www.training-center.kpg.ru

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 2е изд., — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — с.19. — 160с.

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009. — с. 26

Стандартизированная работа.

М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — с. 20

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282с. — с. 111 (Входил в состав комиссии по разработке стандартов)

Режим доступа:

http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009. — с. 17

http://www.personneltoday.com

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — 60с.

Володина Н. А. Разработка модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 1. — С. 26−34.

Карлова М. В. Квалификационные характеристики должностей и должностные инструкции работников // Справочник кадровика. — 2000. — № 7. — С. 15−19.

Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.

http://www.hrc.ru.

Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 106−127.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — 174с.

Сыроватский А. В. Корпоративный эталон для оценки эффективности // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 1. — С. 43−50.

Ефремов В.С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 26−37.

Режим доступа:

http://spb.hh.ru

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009. — с. 69

Менеджмент. /Т.В. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н. Проклин, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др. Под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — с. 264 -267

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Фирма Гардарика, 2003. — с. 298

Баринов В.А. «Антикризисное управление». — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. — с. 32.

Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год.// Интернет — портал Правительства РФ. Режим доступа:

http://www.government.ru/

Режим доступа:

http://www.trudvsem.ru/

Интернет — портал Правительства РФ. Режим доступа:

http://www.government.ru/

Свергун О., Пасс Ю. и др. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2005. — с.66

Там же, С.98

Завьялова Ж. В. Путь тренера. Автобиографические очерки с методическими материалами для практикующего бизнес-тренера. — СПб: Речь, 2002. — с. 201

Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. — СПб: Изд-во «Речь», 2008. — с.33

Бухгалтер

Главный бухгалтер

Директор

Ассистент бухгалтера

Менеджер по работе с ключевыми клиентами

(2)

Менеджер по персоналу

Менеджер по рекламе и pr

Ассистент менеджера по работе с ключевыми клиентами

Старший администратор по работе с персоналом

Ассистент администратора по работе с персоналом

(2)

Администратор по работе с персоналом

(2)

Руководитель отдела рекрутмента

Руководитель отдела бэнкинга

Офис-менеджер

Координатор проекта

Рекрутер (2)

Ассистент рекрутера (4)

Координатор проекта Рекрутер (2)

Ассистент рекрутера (4)

Секретарь Макросреда

Действия конкурентов

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть потребителей

Угроза появления субститутов

(заменителей)

Угроза вторжения новичков

Возросшая конкуренция и падение спроса на услуги

Большое количество конкурентов

Высокая разновидность конкурентов Высокая цена аренды офисных помещений

Влияние цены аренды на стоимость услуги Низкая информированность потребителей

Невысокая ввиду формализованности области предоставления услуг

Высокая, виду отсутствия барьеров на вход в рынок, легкости доступа к ресурсам и возможности демпинга

Небольшие объемы закупок услуг

Сокращение объема производства покупателем

Риск отказа покупателей от услуг как не основных