Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI)

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:

• · предвидение возможных результатов деятельности
• · планирование путей их достижения

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину.

KPI в логистике Выделим три типа логистов:

• 1. Стратеги — способны вписать самую сложную систему логистики в деятельность предприятия с учетом планов развития, локальных и межрегиональных особенностей, последних достижений в области логистического искусства. С собственником беседуют как в формате производственных совещаний, так и частным образом.
• 2. Тактики — мыслят категориями конкретных задач, живут «здесь и сейчас», с разной степенью эффективности используют ресурсы предприятия для достижения результата, оперируют транспортом, складами, таможнями и прочими «атрибутами» своей деятельности с умением жонглера, находятся постоянно в «полевых условиях», зная весь свой персонал — от начальников складов до рабочих, и редко посещают общие производственные совещания в головном офисе, потому что «не до того».
• 3. «Логист обыкновенный» (logisticus vulgaris) — самый массовый тип логистов. Они имеют разный уровень образования, живут по принципу «бери больше, кидай дальше, отдыхай пока летит». Метод KPI их не дисциплинирует, поэтому для данного типа работников рекомендуется поддерживать текучесть кадров на уровне 70% в год, чтобы возникающие у них социальные связи не приводили к росту процента «усушки-утруски» товара, объявлению «несдвигаемых» арендных цен на склады и неформальным отношениям с поставщиками сырья (если закупка включена в логистику, что порой встречается в системе управления компаний).

Метод мотивации на основе KPI рассмотрим относительно первых двух типов логистов — стратега и тактика, объединив их в одну группу.

Итак, выберем общую цель для трех фаз развития компании: создавать эффективную систему логистики. Эта цель предполагает задачи разного уровня и, конечно же, интересует владельца предприятия на всех трех указанных фазах (вряд ли можно оспорить актуальность этой цели для компании любого уровня зрелости). KPI может быть много, для примера остановимся на пяти показателях, которые можно оценить практически при любой учетной системе — ручной или автомати-зированной.

KPI 1 — средний срок оборачиваемости товарных запасов.

KPI 2 — коэффициент убыли запасов и сырья по отношению к себестоимости списанного в связи с приходом в негодность сырья и запасов (часто называется «коэффициент естественной убыли»).

KPI 3 — время простоя транспорта, связанное с ремонтом.

KPI 4 — среднее время поставки.

KPI 5 — стоимость логистической цепочки (если ее посчитать нет возможности, т. е. процесс логистики детально не описан, не формализован с точки зрения стоимости, то можно вычислить долю затрат службы логистики в общих расходах компании). Этот показатель помогает управлять эффективностью: увеличение мощности отдела не должно повышать стоимость логистической цепочки (более того, доля затрат службы в расходах компании должна снижаться по мере роста службы).

Рассмотрим подробнее варианты распределения весов KPI (табл.).

логистический показатель эффективность стратегия.

Фаза 1.

Вариант 1. Система логистики настроена на быстрые продажи и пополнение запасов при фиксировании стоимости операций и сроков поставки. Остальное (включая простой транспорта) менее важно. Тем более что транспорт либо не простаивает, либо находится на аутсорсинге.

Вариант 2. Так же быстрые продажи, но при этом максимальное использование транспорта и отслеживание цены вопроса. Скорее всего, стартовых средств немного либо они заемные, поэтому на счету каждая копейка. Тем не менее учет «усушки-утруски» -KPI 2 — пока не приоритетен, ибо нет возможности за всеми уследить, или изначально факт «усушки» заложен в стоимость, чтобы не демонстрировать большую разборчивость при найме персонала.

Фаза 2.

Вариант 1. Сосредоточение на выстраивании внутренних процессов логистики, отслеживание «усушки», принятие организационных решений и фиксация сроков поставок (обычно среднее время поставки, учитывающее сезонность, особенности поставщиков, «засады» отрасли и пр., к этому периоду уже известно, поэтому нормируется). Не лучший вариант, т.к. конкуренты могут более быстро и гибко решить вопрос о сроках поставки, и за то время, пока компания занята выстраиванием своих процессов, она может потерять отвоеванную на первой фазе долю рынка.

Вариант 2. Выжимание максимума из уже построенной системы для сокращения времени поставки без увеличения стоимости логистической цепочки. Или уменьшение стоимости логистической цепочки без увеличения времени поставки.

Фаза 3.

Вариант 1. Интенсивные продажи при минимальных сроках поставки, поскольку остальная система уже выстроена на предыдущей фазе, но отдельно оптимизируется использование транспорта (возможен переход на аутсорсинг).

Вариант 2. Быстрый захват рынка путем минимизации сроков поставки, дабы опередить конкурентов. Однако, несмотря на активное заполнение рыночных ниш продуктом компании, стоимость логистической цепочки нормирована и не растет. Отличный, отлаженный бизнес. Нормирование стоимости логистической цепочки представляет собой на данной фазе процесс, связанный с минимизацией «усушки» и простоев транспорта, поэтому у KPI 2 и KPI 3 вес небольшой.

Применение описанной методики, во-первых, позволяет четко ориентировать менеджеров по логистике на цели компании, а во-вторых, специалисты могут выстраивать планы и действия по их достижению, переходя из фазы в фазу без радикальной смены целей, задач и способов мотивирования.