Речевые приемы, применяемые в ходе беседы

Начинается общение с установления контакта. Деловое общение с одним собеседником начинается с традиционных приветственных слов. С первых минут контакт должен показать, что работник открыт для общения, доброжелателен. Это достигается легкой улыбкой (если она уместна), небольшим наклоном корпуса, головы в сторону собеседника, выражением глаз (внимание и заинтересованность), устремленных на собеседника. Желательно выдержать небольшую паузу (1−3 секунды). Если ваш партнер не смотрит на вас, то лучше обратиться к нему по имени и отчеству (если знаете его), а потом сказать традиционное: добрый день, здравствуйте и т. д. И после этого обязательно выдержать паузу, с тем чтобы человек ответил вам, включился в общение. Если партнеров больше: двое-трое, то нужно глазами «обратиться» поочередно к каждому.

При контакте с группой также необходима пауза после приветствия. Лишь после нее надо представиться, если вы незнакомы. Темп должен быть не быстрым, слова четкими, интонация спокойной. Все это закладывает основы дальнейшего общения и показывает окружающим, что вы — корректный, доброжелательный и заинтересованный в общении собеседник.

Следует отметить, что установление контакта тесно связано с восприятием партнера по общению и возникновением первого впечатления о нем. Познание объекта общения начинается со знакомства со сведениями о человеке. Получение сведений от других на этапе предобщения создает у человека определенное мнение о будущем объекте общения, установку на его восприятие. Другим путем получения информации об объекте общения является непосредственное восприятие его при вхождении в прямой контакт с ним. Даже беглый взгляд позволяет многое увидеть в человеке: его внешний вид, выражение лица, осанка, прическа, одежда, манера себя вести, говорят, опрятен ли он, каков уровень его культуры.

Установление психологического контакта переходит в следующий этап делового общения — ориентацию, которая позволяет определить стратегию и тактику разговора, в ходе которого следует обсуждение проблемы и принятие решения. На этом этапе, в процессе изучения людей, руководитель должен понять цели и мотивы их поведения, их переживания, установки, состояние, ожидание похвалы и поддержки, внимания от окружающих, имеющиеся у них сомнения и опасения.

Ведь взаимопонимание, а следовательно, и общение во многом зависят и от поведения руководителя, от того, как он управляет своими случайными эмоциями, насколько у него тесно сплетены рациональное и эмоциональное. Для этого руководителю необходимо постоянное изучение себя, своих реакций, своих установок в оценках других людей. Н. Г. Чернышевский писал: «Кто не изучал человека в самом себе, никогда не достигнет глубокого знания людей» .

Не менее важным в общении руководителя является умение выйти из контакта. Для этого необходимо не только найти наиболее подходящий момент, но и знать, как это сделать.

Существуют различные типы выходов из контакта, в основу которых положены:

• 1. уровень общения от «примитивного» до «высшего» ;
• 2. преобладающий вид взаимодействия: кооперация (конгруэнция) или конкуренция (конфликт, конфронтация).

Названные типы выхода из контакта во всем многообразии проявляются в конкретных жизненных ситуациях. Но существуют некоторые общие рекомендации и правила завершения контакта, которыми не стоит пренебрегать в деловом общении.

Прощание, как и начало беседы, должно быть приветливым. В этот момент важно видеть и чувствовать собеседника. В конце деловой беседы желательно высказать собеседнику надежды на дальнейшее сотрудничество и будущие встречи. В канун приближающихся праздников или знаменательных дат необходимо поздравить участников разговора, высказать наилучшие пожелания. При прощании соблюдаются этикетные формы внимания: встают, провожают и т. д. Все это говорит о вежливости при выходе из контакта, независимо от результатов общения.

Овладение основами общения дает возможность руководителю, искренне желающему иметь повседневный успех в своей деятельности, эффективнее решать задачи сегодняшнего дня. В современных условиях ситуации общения руководителя настолько многообразны, что нет возможности предложить готовые рецепты на все случаи жизни. Выбрать же оптимальное решение — является задачей, над которой руководящий работник должен трудиться ежедневно.

• — Вздорный человек, «нигилист»
• — обсудить с ним и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы;
• · всегда оставаться хладнокровным и компетентным;
• · неукоснительно следить за тем, чтобы, по возможности, решения формулировались его словами;
• · когда есть возможность, предоставить другим опровергать его утверждения, а затем отклонить их;
• · привлечь его на свою сторону, попытаться сделать из него позитивного человека;
• · беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и паузах переговоров, чтобы узнать истинные причины его негативной позиции;
• · в экстремальных случаях настоять на том, чтобы деловая беседа была приостановлена, а позднее, когда головы остынут, продолжить ее;

за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол» .

• — Позитивный человек:
  • · вместе выяснить и завершить рассмотрение отдельных случаев;
  • · следить за тем, чтобы все остальные собеседники были согласны с этим позитивным подходом в данной деловой беседе;
  • · в трудных и спорных вопросах и обременительных ситуациях искать помощь и поддержку у собеседника этого типа;
  • · в группе собеседников посадить его там, где есть свободное место.
• — Всезнайка:
• · посадить его рядом с ведущим переговоры;
• · время от времени напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться;
• · попросить его, чтобы он дал и остальным собеседникам немного потрудиться над решением;
• · дать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные заключения;
• · при смелых и рискованных утверждениях дать возможность остальным собеседникам выработать и выразить свою точку зрения;
• · иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые,
• · в случае необходимости, может ответить тот, кто ведет переговоры.
• — Болтун:
  • · как и «всезнайку», посадить его поближе к ведущему переговоры или около другой авторитетной личности;
  • · когда он начнет отклоняться в сторону, его нужно с максимумом такта остановить;
  • · когда он отойдет от темы беседы, спросить его, в чем он видит связь с предметом беседы;
  • · спросить поименно участников переговоров, каково их мнение;
  • · в случае необходимости, ограничить время отдельных выступлений и всей беседы;
  • · следить, чтобы он не переворачивал проблемы с «ног на голову», затем только чтобы посмотреть на них под новым углом зрения.
• — Трусишка:
• · задавать ему легкие информативные вопросы;
• · ободрить его, чтобы он развил свое замечание или вставленное слово в ряд предложений;
• · помогать ему формулировать мысли;
• · решительно пресекать любые попытки насмешек;
• · применять ободряющие формулировки типа: «Все бы хотели услышать и Ваше мнение» ;
• · специально благодарить его за любой вклад в беседу или замечание, но не делать этого свысока.
• — Хладнокровный неприступный собеседник:
  • · заинтересовать его в обмене опытом;
  • · спросить его: «Кажется, Вы не совсем согласны с тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему?» ;
  • · в перерывах и паузах попытаться выяснить причины такого поведения.
• — Незаинтересованный собеседник:
• · задавать ему вопросы информативного характера;
• · придать теме беседы интересную и привлекательную форму;
• · задавать ему стимулирующие вопросы;
• · попытаться выяснить, что интересует лично его.
• — «Важная птица»:
  • · нельзя позволять разыгрывать гостя в беседе;
  • · нужно незаметно предложить ему и дать возможность занять равноправное с остальными участниками переговоров положение;
  • · не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц;
  • · всегда четко понимать, что речь идет только об одной деловой беседе и помнить, кто является инициатором данных переговоров;
  • · очень полезно в диалоге с таким человеком отрабатывать метод «да…, но» .
• — Почемучка:
• · все его вопросы, относящиеся к теме переговоров, сразу же направлять на всех собеседников, а если он один, то переадресовать вопрос ему самому;
• · на вопросы информационного характера отвечать сразу;
• · сразу признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня. Между тем, если умело организовать и провести совещание, то оно может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.