Основные проблемы совершенствования процесса управления персоналом в России

В начале XXI века в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития.

Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.

При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.

На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:

• — работники являются наиболее важным активом предприятия;
• — реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;
• — стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;
• — максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;
• — основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

На практике используются все способы мотивации, но основным инструментом мотивации с точки зрения их эффективности в условиях реализации корпоративных проектов являются материальные стимулы. К ним относится, прежде всего, заработная плата. Заработная плата — самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала.

Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо его высокой стоимости, состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Кроме того, в отличие от морального стимулирования, существует минимальный размер прибавки заработной платы, ниже которого прибавка оказывает дестимулирующее воздействие [7, c.51].

Согласно теории справедливости Адамса, люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а заработная плата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу [7, c.52].

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же, как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Наконец, хорошо известный эффект — падение эффективности увеличения заработной платы со временем. После увеличения зарплаты производительность работника вначале растет, но затем падает ниже той точки, в которой эффективность находилась до увеличения заработной платы [8, c.52].

Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли, как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Системы соучастия, например, соучастия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части — постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях) или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Практикующиеся способы участия в прибылях характеризуются широким разнообразием и находятся в зависимости от экономических показателей и способов премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.

Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.

Для мотивации и стимулирования команды проекта нематериальные стимулы особенно важны в связи с присущей проектной организации работ состязательностью и ориентацией на результат в заданные сроки.

Типичным для проектных работ нематериальным стимулом является организация соревнований с выявлением победителя, лучшего и т. д. Проектная организация работ позволяет естественно и без существенных дополнительных затрат определить значимость вклада каждого участника, а также «цену» его ошибок. Применение техники сетевого планирования, особенно в сочетании с современными пакетами прикладных программ, позволяет сделать процедуру подведения итогов прозрачной и непрерывной.

В сфере морального поощрения особенно важны: полная объективность; соответствие поощрения реально достигнутому результату; восприятие поощрения членами коллектива как заслуженного и справедливого. К формам морального поощрения отдельных работников относятся: награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков («знаков почета», которые работник носит на одежде), нередко вместе с небольшим подарком; вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений. Подобные доски нередко оснащены разноцветными лампочками, показывающими, в течение какого именно срока фотография работника висит на доске; посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника [9, c.32].

Важны именно групповые достижения по сравнению с индивидуальными достижениями. Поэтому применяются различные формы морального поощрения групп отличившихся работников. Среди них можно выделить: присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию; командировка (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые в местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.

Эти методы получили большое распространение в социалистической экономике, где в условиях дефицитно-распределительной системы работали эффективно. Ценные подарки за заслуги и в связи с выходом в отставку распространены и на Западе. Сюда же примыкает стимулирование почетными званиями (почетный доктор, профессор, гражданин и т. д.). Разновидностью стимула являются особые льготы, например, разрешение врачам парковать машины в запрещенных местах, пожизненный пропуск на фирму и т. д. Хорошо работающим стимулом является представление особо оборудованного рабочего места. Многие авторы отмечают, что эффективность стимула зависит от того, «виден» ли он лицам, чье мнение особо важно для работника — друзьям, родственникам, детям.

Их цель — показать, что работника уважают и идут на реальные затраты. Отдельную группу способов стимулирования можно выделить социальные (соцпакет), хотя ряд авторов считают, что выделять эти методы в отдельную группу не верно. Их влияние на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних «социальных стрессов») [9, c.34].

Широко используются и различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы. Т.к. государство обычно заинтересованно в том, чтобы предприниматели брали бы на себя решение хотя бы части социальных проблем, то затраты средств, произведенные работодателем на социальный пакет, обычно позволяют получить значительные налоговые льготы. Этим, в основном, наряду с тем, что косвенно решается и проблема достижения социального согласия, и объясняется популярность методов социальной трудовой мотивации. Кроме того, в отличие от заработной платы, здесь эффективны даже относительно небольшие затраты средств.

В большинство стандартных контрактов, связанных с перемещениями, включается оплата переезда и «подъемные». Оплата переезда к месту работы используется и в США, в Европе и, особенно, в России, где смене работы препятствуют большие расстояния и проблемы устройства на новом месте (разница в уровне жизни в разных городах, проблема покупки жилья и т. д.) [10, c.83].

Многие фирмы и организации, например, МАГАТЭ, практикуют оплату найма жилья особенно в случаях, когда желательно неявно закрепить работника за фирмой. Оплата найма жилья может быть полной либо частичной: оплата коммунальных расходов, отеля. Для топ-менеджеров практикуется и оплата приобретения жилья, обычно частичная. Для проектной организации работ, при которой смена рабочего места вполне естественна, эти стимуляторы применяются достаточно часто [10, c.68].

Популярна и оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В большинстве крупных фирм они входят в стандартный компенсационный пакет. Для топ-менеджеров и ценных специалистов практикуется предоставление машины, оплата приобретения машины. Машина с водителем — достаточно распространенное явление в России. В США и Европе эта мера стимулирования встречается крайне редко из-за высокой стоимости труда водителя.

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:

• — Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.
• — Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.
• — Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).
• — Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.
• — Неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
• — Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
• — Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.
• — Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности — маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприятия.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.